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通過(guò)績(jī)效管理驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)
經(jīng)營(yíng)績(jī)效是公司管理的重心，建立一套行之有效的績(jī)效管理系統(tǒng)，對(duì)推動(dòng)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是非常重要的。但圍繞績(jī)效管理，很多企業(yè)面臨一系列問(wèn)題需要解決：
應(yīng)該采用什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)是什么?
采用什么樣的方法將戰(zhàn)略目標(biāo)有效分解到戰(zhàn)術(shù)操作層面?
采用什么樣的績(jī)效管理工具評(píng)估戰(zhàn)略目標(biāo)和引導(dǎo)資源走向?
如何通過(guò)績(jī)效管理評(píng)估控制經(jīng)理人員的工作績(jī)效和管理行為?
如何推動(dòng)經(jīng)理人員培養(yǎng)職業(yè)化的管理方式和習(xí)慣?
如何通過(guò)有效的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系促使高層領(lǐng)導(dǎo)由“戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)”，而不是當(dāng)“救火隊(duì)長(zhǎng)”?
傳統(tǒng)績(jī)效管理側(cè)重于績(jī)效評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上的績(jī)效管理，即強(qiáng)調(diào)在公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式下對(duì)企業(yè)績(jī)效的產(chǎn)出進(jìn)行鑒定，并在這種后饋評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上設(shè)定薪酬、福利、職務(wù)進(jìn)階等激勵(lì)機(jī)制，并調(diào)整設(shè)定下一考評(píng)周期的績(jī)效目標(biāo)?？荚u(píng)的標(biāo)準(zhǔn)一般參照年初提出的企業(yè)目標(biāo)規(guī)劃。這種考評(píng)方式在績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)上存在主觀性較大的問(wèn)題。同時(shí)，對(duì)績(jī)效產(chǎn)出結(jié)果而非過(guò)程的考評(píng)，容易造成為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)，忽視管理過(guò)程的均衡性。平衡記分卡(Balanced 
Scorecard， 
BSC)的提出彌補(bǔ)了企業(yè)績(jī)效過(guò)程監(jiān)控不得力的問(wèn)題，但是在具體的操作上，也存在如何對(duì)職能、直線部門分別選取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)并分解下去的問(wèn)題(Heinz 
Ahn，2001)。一般的操作方法是由企業(yè)的高層管理人員結(jié)合各職能與直線部門管理人員，通過(guò)績(jī)效指標(biāo)面談的方法經(jīng)驗(yàn)選取。主觀性也很明顯。
衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)有效性的最終檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是客戶的選擇，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部而言，這種“客戶”實(shí)際上是工作流程的下一個(gè)環(huán)節(jié)團(tuán)隊(duì)(布萊恩·沃特林，2002)。
在企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)方法中，沃爾評(píng)分法、雷達(dá)圖法、二維矩陣分析法的局限性已經(jīng)隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的展開，逐步顯露出來(lái)(張濤，文新三，2002)。這些方法一個(gè)共同的特點(diǎn)是靜態(tài)、孤立、面向結(jié)果的評(píng)價(jià)總體的經(jīng)營(yíng)有效性，而對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的評(píng)價(jià)缺乏監(jiān)控信息的抽取機(jī)制。杜邦財(cái)務(wù)分析法進(jìn)一步明確了企業(yè)的績(jī)效產(chǎn)生源泉，通過(guò)對(duì)企業(yè)“權(quán)益回報(bào)率”這一經(jīng)典指標(biāo)的逐層分解，確定了企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)行為起因。但是在企業(yè)績(jī)效管理過(guò)程中，其最底層的分解指標(biāo)也僅僅落實(shí)在企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)科目上，如銷售收入、銷售折讓、投資收益、應(yīng)收帳款等指標(biāo)，這些指標(biāo)實(shí)際上也是綜合累計(jì)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，無(wú)法與員工個(gè)體的指標(biāo)直接銜接，即無(wú)法直接分解指標(biāo)。如果直接以杜邦財(cái)務(wù)分析法來(lái)應(yīng)用，只能找出企業(yè)改進(jìn)績(jī)效的方向。并且缺乏對(duì)內(nèi)外部改進(jìn)支持的可行性評(píng)估。
在企業(yè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法中，彼得德魯克提出了“改革-問(wèn)題”的績(jī)效管理體系，以發(fā)現(xiàn)影響績(jī)效的改革動(dòng)因?yàn)榛A(chǔ)，進(jìn)行變革型的績(jī)效改進(jìn)Kelven 
Cross與Richard 
lynch提出了“業(yè)績(jī)金字塔”模型，通過(guò)瀑布式傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)到企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)與市場(chǎng)營(yíng)銷部門，通過(guò)自上而下的分解、自下而上的反饋構(gòu)成績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的循環(huán)Robert 
Hall提出了質(zhì)量、作業(yè)時(shí)間、資源利用效率、人力資源開發(fā)的“四尺度績(jī)效評(píng)價(jià)模型”，系統(tǒng)設(shè)定了企業(yè)績(jī)效在以上四個(gè)方面的主要影響指標(biāo)。目前的主流方法是Robert 
S.Kaplan與David 
P.Norton(1992)提出的平衡記分卡的績(jī)效管理模式。平衡記分卡的管理方法將企業(yè)的績(jī)效產(chǎn)生原因以因果流程的方式描述出來(lái)，即企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)源于客戶的滿意度，客戶的滿意水平取決于企業(yè)的流程運(yùn)作水平，最終這種流程水平是取決于企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的力度。在四個(gè)部分，分別確立相應(yīng)的KPI以及權(quán)重，通過(guò)對(duì)部門以及直接員工實(shí)行平衡記分的考核方式評(píng)比績(jī)效。一張企業(yè)的總體平衡指標(biāo)設(shè)定分解圖就是一份企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施綱要。平衡記分卡解決了長(zhǎng)期困擾企業(yè)績(jī)效管理的戰(zhàn)略銜接問(wèn)題，將具體的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成企業(yè)員工人手一張的考核指標(biāo)卡，但是在企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的分解確立與指標(biāo)間相關(guān)關(guān)系的處理上并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的突破。
一套完備的績(jī)效管理系統(tǒng)，應(yīng)該對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效產(chǎn)生的全過(guò)程以及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控?？?jī)效目標(biāo)的確定、考評(píng)KPI的設(shè)定、指標(biāo)權(quán)重的衡量都應(yīng)有相對(duì)客觀的操作方法(羅伯特·西蒙斯，2002)，否則，績(jī)效管理在推進(jìn)的過(guò)程中會(huì)由于對(duì)指標(biāo)與權(quán)重的確定不合乎理解，而遭遇員工與中層管理人員的抵制或規(guī)避性選擇。
基于這種想法，作者結(jié)合在長(zhǎng)期的企業(yè)績(jī)效咨詢實(shí)踐過(guò)程中運(yùn)行績(jī)效管理項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，提出全績(jī)效管理的實(shí)施操作模型。
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