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景德鎮(zhèn)專業(yè)國(guó)有企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)咨詢公司就是杭州博思企業(yè)管理咨詢公司

為景德鎮(zhèn)地區(qū)企業(yè)解決如下企業(yè)常見(jiàn)的薪酬問(wèn)題

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定薪基礎(chǔ)有失科學(xué)——確定企業(yè)薪酬水平的基本依據(jù)應(yīng)當(dāng)以“價(jià)值”為導(dǎo)向，以價(jià)值貢獻(xiàn)作為基本的定薪依據(jù)。當(dāng)前國(guó)企定薪基礎(chǔ)中，典型現(xiàn)象表現(xiàn)為以下幾種：??現(xiàn)象之一：企業(yè)價(jià)值分配水平與價(jià)值貢獻(xiàn)水平不匹配。??現(xiàn)象之二：以“職務(wù)”定薪的思維仍然普遍存在。??現(xiàn)象之三：“以崗定薪”和“以人定薪”的沖突和矛盾。??收入結(jié)構(gòu)亂象叢生——當(dāng)前國(guó)企負(fù)責(zé)人、職工收入結(jié)構(gòu)問(wèn)題突出表現(xiàn)為兩個(gè)極端：一是收入結(jié)構(gòu)極其復(fù)雜，實(shí)際收入遠(yuǎn)大于名義收入。二是收入結(jié)構(gòu)極其簡(jiǎn)單，保障性和激勵(lì)性導(dǎo)向不清。在收入結(jié)構(gòu)不規(guī)范的情況下，無(wú)論從保障性還是激勵(lì)性角度，都無(wú)法起到應(yīng)有的導(dǎo)向作用。

激勵(lì)手段嚴(yán)重匱乏——在國(guó)企薪酬管理體制中，各類激勵(lì)手段的實(shí)施均面臨不同程度的困難。一是績(jī)效評(píng)價(jià)困難。二是國(guó)有企業(yè)采取中長(zhǎng)期激勵(lì)手段的難度較大。三是缺乏激勵(lì)調(diào)整空間。正如前所述，既要考慮到效益問(wèn)題，又要考慮到穩(wěn)定問(wèn)題，還需要兼顧內(nèi)部公平問(wèn)題，諸多因素?fù)诫s在一起，造成很多國(guó)企激勵(lì)來(lái)源的想象空間比較小

薪酬水平有失公平——近年來(lái)，關(guān)于國(guó)企員工收入過(guò)高、收入結(jié)構(gòu)不合理等聲音越來(lái)越多。事實(shí)上，如何做到國(guó)企薪酬收入水平客觀公平，是對(duì)國(guó)企薪酬改革的最大挑戰(zhàn)。從內(nèi)部公平性上來(lái)講，合理確定不同層級(jí)員工收入水平差距是關(guān)鍵。但是實(shí)際在分配過(guò)程中，又不得不考慮各種因素，最終的結(jié)果仍然是以級(jí)別論高低。從自我公平性上來(lái)講，關(guān)鍵要建立與員工價(jià)值創(chuàng)造能力與價(jià)值貢獻(xiàn)水平之間的關(guān)聯(lián)。然而在很多國(guó)企中，這種關(guān)聯(lián)性并沒(méi)有完全建立，即使沒(méi)有顯著貢獻(xiàn)，收入水平也不會(huì)降低，即使工作再出色，收入水平也高不了多少，長(zhǎng)久下去，形成“干多干少一個(gè)樣，無(wú)過(guò)即是功”的氛圍實(shí)屬正常。

績(jī)效評(píng)價(jià)基本失效——國(guó)企近年來(lái)一直在強(qiáng)化績(jī)效管理，例如，引入EVA考核，加大市場(chǎng)化效益考核力度，推行全員績(jī)效管理等。但是從實(shí)施效果上來(lái)講總是不盡如人意，造成企業(yè)薪酬總額預(yù)算與核定、內(nèi)部薪酬二次分配等缺乏評(píng)判依據(jù)。在我接觸過(guò)的國(guó)有企業(yè)中，幾乎所有的績(jī)效問(wèn)題都集中在“考核指標(biāo)”設(shè)計(jì)上——無(wú)法量化、無(wú)法考核、無(wú)法評(píng)價(jià)。事實(shí)上，國(guó)企面臨的評(píng)價(jià)難題并非在于考核指標(biāo)，首先在于績(jī)效文化。曾經(jīng)有一家國(guó)企的管理人員問(wèn)道：“我們被要求實(shí)行績(jī)效考核，可是我們就是不愿意推行，怎么辦？”最后不了了之，考核變成了名義，對(duì)企業(yè)的牽引、改進(jìn)、提升、激勵(lì)效用的發(fā)揮成了空談

動(dòng)態(tài)運(yùn)行缺乏規(guī)則——薪酬體系好與不好，很大程度上依賴于系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)運(yùn)行，即依靠分配與調(diào)整機(jī)制。國(guó)企薪酬分配中面臨的突出問(wèn)題主要集中在浮動(dòng)規(guī)則分配。一是由于缺乏相應(yīng)的評(píng)價(jià)機(jī)制，即使浮動(dòng)部分有明確的分配標(biāo)準(zhǔn)和分配規(guī)則，最終也造成浮動(dòng)變成固定，缺乏激勵(lì)性。二是由于薪酬結(jié)構(gòu)不合理，造成即使浮動(dòng)也不能太多。三是“平均主義”思想在很多國(guó)企中仍根深蒂固，員工收入水平之間不能差距過(guò)大，這種差距的控制往往通過(guò)浮動(dòng)部分的分配“找平

薪酬管控左右為難——國(guó)資委對(duì)國(guó)企薪酬管控主要包括薪酬總額管控和國(guó)企負(fù)責(zé)人薪酬管控兩個(gè)方面。從國(guó)有企業(yè)自身來(lái)講，內(nèi)部薪酬管控方式不一而同，薪酬管控模式與企業(yè)業(yè)務(wù)開(kāi)展方式和組織形式有關(guān)?；趥鹘y(tǒng)的管控理論，薪酬管控主要有兩種基本模式：總額管控模式和職能管控模式。前者的基本運(yùn)行方式是通過(guò)制定總額核算規(guī)則和二次分配規(guī)則，通過(guò)核定薪酬總額，并監(jiān)督二次分配執(zhí)行過(guò)程的方式，即采取“管而不控”的思路進(jìn)行薪酬管控。后者的基本運(yùn)行方式是直接核定到個(gè)人并進(jìn)行薪酬分配。國(guó)企內(nèi)部面臨的薪酬管控問(wèn)題突出表現(xiàn)如何在固化與彈性之間取得有效平衡?！耙还芫退?，一放就亂”是很多國(guó)企管控機(jī)制的真實(shí)寫照，久而久之，“固化”變成了“僵化”，“彈性”變成了“失控”。

企業(yè)觀念亟待轉(zhuǎn)變——薪酬體系好與不好，在很大程度上依賴于執(zhí)行過(guò)程。經(jīng)常有企業(yè)負(fù)責(zé)人問(wèn)我“薪酬管理體系能管幾年”之類的問(wèn)題。客觀來(lái)講，薪酬管理體系的實(shí)施，取決于企業(yè)價(jià)值管理理念，如何做到“向價(jià)值創(chuàng)造大的單位和個(gè)人傾斜”、如何做到“能上能下、能增能減”的動(dòng)態(tài)運(yùn)行，是保證體系有效性的關(guān)鍵。然而，國(guó)企薪酬改革中，由于企業(yè)固有的管理慣性思維等原因，導(dǎo)致薪酬管理變革推進(jìn)舉步維艱

 

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