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　理解集團管控，必須首先正確認識企業(yè)集團概念。企業(yè)集團是指一些企業(yè)為了適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部組織的變化，組建的以母子公司為主體，以資產(chǎn)、產(chǎn)品技術(shù)等為紐帶，母公司通過投資及生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，同眾多具有相對獨立性的企事業(yè)法人共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體.建立企業(yè)集團的作用，不僅在于可以管控更大的資產(chǎn)和更寬泛的業(yè)務(wù)，更在于通過集團化的管控模式和組織結(jié)構(gòu)，去實現(xiàn)集團核心競爭力的強化和擴張，實現(xiàn)多項業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略協(xié)同，最終達到" 1+1> 2 "的、類似于聯(lián)合艦隊的整合競爭能力。

集團管控的由來

　　該概念起源于西方，上個世紀80年代傳入于中國.隨著企業(yè)集團的形成和發(fā)展，集團內(nèi)部管理的整合，近年來，集團管控與人力資源管理體系越來越受到企業(yè)界的重視。集團管控的架構(gòu)已成為各大企業(yè)集團迫切要解決的問題。既要管理好下屬企業(yè)，又要有助于調(diào)動下屬企業(yè)的積極性，是集團管控的根本目標。 　　中國經(jīng)濟從企業(yè)集團化的趨勢加速以來，進入到了走向質(zhì)變的歧變點，相當(dāng)于從經(jīng)典力學(xué)進入到了量子力學(xué)，又相當(dāng)于從二維的黑白時代突然邁入到了三維的彩色空間。中國經(jīng)濟環(huán)境的四大核心趨勢決定了集團管控的成敗將是決定中國經(jīng)濟發(fā)展速度和質(zhì)量的關(guān)鍵因素之一。 　　其一，"光彩49"的成立，開辟了民營企業(yè)集團化的高潮，它形成了一個集中的談判平臺，把大量的民營企業(yè)集中到一起，并且以公司制的形式運作，從國有體系中獲得資產(chǎn)，然后在內(nèi)部轉(zhuǎn)換，或者再交易給其它民營企業(yè)。 　　其二，國資委對于大型國有企業(yè)的管控經(jīng)歷了體制的不斷優(yōu)化。從當(dāng)初的強調(diào)改制松綁，到后面的強調(diào)出資人到位，再到強調(diào)治理結(jié)構(gòu)改革，向淡馬錫模式學(xué)習(xí)，到最近強調(diào)集團型公司必須加強控制力等，管控能力和經(jīng)營效率的提高將是國企改革深化成敗的關(guān)鍵。 　　其三，隨著世界一體化的深入，民族企業(yè)將更多的面臨激烈的市場競爭，集團管控是保證民族企業(yè)生存和發(fā)展的底線的基礎(chǔ)。 　　其四，隨著另企業(yè)逐步發(fā)展和壯大，紛紛開始了國際化的進程，中國大型跨國企業(yè)的經(jīng)營和國際化的成敗很大程度上取決于集團管控能力。 　　因此，中國社會開始異常關(guān)心管控問題：官員們在討論，企業(yè)在討論，專家學(xué)者在討論，咨詢業(yè)者也在討論?？床婚_大企業(yè)政治的失意者大呼黑暗；撿到國退民進便宜的生猛者大談體制，機制轉(zhuǎn)換的必要性；到別人地盤上沒搞好，把一切歸結(jié)為文化水土不服；給了很多壟斷支持也沒搞好的扯到了貿(mào)易對抗。 　　總之，集團化提出若干極為窒息的疑問：如何把眾多企業(yè)整合到一起，如何把這些企業(yè)至少分為兩個層面——投資及宏觀掌控者和中微觀執(zhí)行者？……

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