是誰在創(chuàng)造和領導這一連串奇跡的？
他不善言辭，卻代表中國企業(yè)家以侃侃而談的“中國經驗”在日本中外企業(yè)高峰論壇上贏得滿堂喝彩；
他看淡榮譽，拒絕在美國《財富》雜志的“封面人物”中亮相，卻為企業(yè)贏得了一個“中國馳名商標”，兩個“中國名牌”；
他“躲”在幕后，卻培植了吳方亮、陳凱峰、李曉龍等一個個在市場上叱咤風云的“演員”，讓中國家電業(yè)、中國手機業(yè)同行“食不甘味”；
他推崇學習，從做拉桿天線開始到目前涉足的家電、通訊等高科技領域，奧克斯不斷吸取世界上最先進的管理工具與管理思想。奧克斯集團因信息化的優(yōu)異表現(xiàn)被CECA國家信息化測評中心評為“中國信息化標桿企業(yè)”，“奧克斯降服ERP”與“可口可樂決勝奧運”等世界知名企業(yè)一起被評為“2004年度8大最佳管理案例”；
鄭堅江，奧克斯集團董事長兼總裁，一位不為外人知曉的企業(yè)家。
記者：與奧克斯在市場上的咄咄逼人不同，您在待人接物方面體現(xiàn)出來的謙遜讓人吃驚，我曾注意到這樣一個細節(jié)，在今年您高票當選為寧波市民營企業(yè)家協(xié)會常務副會長的換屆會上，您的出現(xiàn)讓同樣是民營企業(yè)家的一群老板差點引發(fā)起“追星風”，然而在他們一而再、再而三的強烈要求下，您卻只講了三句話，中心思想還是一層意思，就是來學習取經的。您的謙遜讓這群老板很不盡興。
鄭：我真不知道我當時的話掃了大家的興，實在不好意思。不過，這也是真實的我，虛心而決不虛偽。民營企業(yè)家在寧波這塊沃土上猶如藏龍臥虎。讓我來論道，是不太合適的，所以我說學習取經，是當時真實的想法。
記者：您說，您不適合論道，可您的企業(yè)今年卻為浙江省的民營企業(yè)貢獻了一部教科書，叫《競爭，就是讓對手無法安睡》，而且是叢書中唯一的企業(yè)版，呂祖善省長譽其為“浙江本土第一本民營企業(yè)的MBA教案”。
鄭：低調的做人和高調的做事，是我們經營企業(yè)過程中兩個層面的價值標準。我們不是以職位的高低來決定他的名氣，而是以企業(yè)經營的需要來決定應該由誰站在更受人關注的地方。我只代表我自己，不能全部代表我企業(yè)，所以在媒體面前，我下面的幾個老總乃至于銷售公司的老總名字，放在網上一搜索，都是成千上萬條的，我的名字卻寥寥無幾，有的還是錯誤的信息，比如我的年齡被“虛報”到了62歲。但是我始終抱有一個良好的心態(tài)和低調的風格，我堅信，只有謙虛才能使人進步，只有低調、謙虛才能支持企業(yè)活得更長久一點。世上沒有永不調謝的花朵，只有將這個鮮花的生命周期盡量的通過保持清醒的頭腦，通過媒體、社會各界乃至于我們公司員工的一種監(jiān)督，才能獲得長久的生命力，才能抗拒更大的風浪。
記者：高調和低調可以說是一對矛盾體，有人會很容易的把您的謙遜誤讀為拒人于千里之外的一種姿態(tài)？
鄭:奧克斯高調做事的背后，其實是“虛心”的本性。我們?yōu)槭裁疵磕昊ㄙM3000萬元招賢納才？又為什么每年出資500萬元設立合理化建議獎？我們的“虛心”是不計代價的，“虛心”的奧克斯才能人才輩出，才能高效發(fā)展。“人對了，企業(yè)就對了”，這是我們對人才的“虛心以待”。企業(yè)要權威，但權威則必須虛心。10年前，我們還在山坳坳里的時候，就提出了“一切按經濟價值規(guī)律辦事，一切按有理服從原則辦事”的“兩個一切”，后來又增加了“一個以提高效率為中心的企業(yè)風格”。為什么要有這些原則？我們的本意就是要用制度來規(guī)范一種“虛心”的作風：即權威要服從和服務于經濟價值規(guī)律這個大道理，我們的行為、決策都要圍繞經濟價值這個基礎、這個根本的目標。有這兩個原則為基礎，我們的決策就能做到開誠布公，坦率、真誠、平等，心往一起用，勁往一起使。
我非常欣賞“大醫(yī)至圣，大道至簡”，我提倡將一切可以簡單的復雜章節(jié)程序化，而效率則是最重要的衡量標準。
記者：您剛才提到了“兩個一切”和“一個提高”，我們知道這是奧克斯企業(yè)文化理念的重要內涵。最近您又親自提出了奧克斯核心競爭力的概念，能簡單介紹一下嗎？
鄭：好的。我們都知道，在今天，不管你愿意不愿意、樂意不樂意、歡迎不歡迎，經濟全球化已經不可逆轉的來到你的面前。
經濟全球化是市場、資源、技術、管理、人才的全球化。它使一切都在全球范圍內展開競爭，在全球一流或第一的水平上展開競爭。走出去是一個全球化競爭的環(huán)境；鎮(zhèn)守一方，有全球一流的公司走進來，走到你面前與你競爭。如何在經濟全球化的背景下的產業(yè)結構調整中抓住最佳的戰(zhàn)略機遇期，如何在未來的發(fā)展中使企業(yè)大有作為？關鍵的一點，在于企業(yè)能否擁有自己的核心競爭力。
什么是奧克斯的核心競爭力？很長一段時間里，我一直在思索這個問題。我在多年來實踐提煉總結的基礎上，通過理性的研究和思考，歸納出八大要素：一個核心，三大機制，四大能力。一個核心即文化理念；三大機制即決策機制、激勵機制、效率機制；四大能力即創(chuàng)新能力、成本控制能力、資源整合能力、信息化運作能力。
在我看來，核心是奧克斯的競爭靈魂，機制是奧克斯的競爭法寶，能力是奧克斯一個企業(yè)的競爭動力，到底能走多遠路，能做多大事，這就是企業(yè)的核心競爭力。
記者：與制定在紙上的文字相比，落實到行動上總是困難的，奧克斯很多“務虛”的東西之所以能引起業(yè)界廣泛的關注，正因為它的“實”。從“虛”到“實”，奧克斯的秘訣何在？
鄭：一談到文化，很多人就認為它是空洞無物的東西。這是不正確的認識。
我們奧克斯一直提倡企業(yè)文化理念，并在企業(yè)發(fā)展過程中不斷完善其內涵。我最近在研究美國通用公司，它的核心問題有三大塊，其中第一塊就是文化理念。
文化怎么會是空洞的呢？文化是很有戰(zhàn)斗力的呀，我們吃肯德基、吃麥當勞，不是因為它的東西特別好吃，而是它的文化。文化也是有形的。比如各國的文化習性不同，導致價值觀的不同。我們可以有德國的設備技術、原材料，但一經過人，經過生產，經過文化，經過文化主導下的特定生產方式，就會自然而然地拉開距離。同樣一只手表的價格，瑞士造是10000元，日本造是1000元，中國造是100元。文化的差異導致了這樣一種現(xiàn)狀：瑞士是精密制造，日本是標準制造，中國是普通制造，這是不可否認的事實。
如何把企業(yè)做得一流？首先是要發(fā)現(xiàn)你最為擅長的文化能力，其次是使你的文化個性高度順應你所從事的行業(yè)個性，最后使你這一文化個性成為全體員工普遍而高度自覺的行為。
如何推動企業(yè)理念有效實施？案例很重要。這是奧克斯的經驗。而案例需要在現(xiàn)實的工作中仔細的發(fā)現(xiàn)和把握，還要細心地去“悟”它，從一點放大，達到以點帶面的效果。很多人都知道承包好，但沒有多少人真正懂得承包的好處，所謂“知其然，而不知其所以然”。那么好，我們就用案例說話：奧克斯在企業(yè)內設商務中心，各部門打字、復印、油印、傳真等，均實行經濟結算，這也許是我們的首創(chuàng)。商務中心以市場化交易方式，提供開放式的有償服務，按照經濟價值規(guī)律自主經營，自我管理。在承包前，打字室一張紙、一盒油墨都要填采購計劃單，公司派專人采購、入庫，打字室再開領料單，經批準后領用，程序非常繁瑣。如果是設備壞了，那更麻煩，要寫維修申請單，報辦公室審批，如果不巧辦公室副主任出差了，只好等他回來。假如5天后副主任回來了，一看維修預算要5000元，還得向辦公室主任請示。經同意后，再聯(lián)系維修人員，等設備恢復運行時，已經一個星期過去了，這就嚴重影響工作效率。承包后，打字員自己當家作主，設備壞了，一個電話，維修工召之即來，不管花費多少錢，自行可以作主，24小時內修復。商務中心每一個字、每一次復印、傳真都包含著經濟價值，即使快下班時有人來打印，她們也會爽快地接受，并自覺加班將工作完成，因為這種高效率所帶來的，是豐厚的經濟回報。現(xiàn)在，到商務中心打印，不論職務高低，一視同仁。有時遇到市場部打印標書等大宗緊急業(yè)務，連我的講話稿也得暫時擱在一邊等候。近期，有一批我的講話錄音交給商務中心整理，由于要邊聽邊錄入，特別費勁，所以盡管是“老總要的東西，做得好了是大功一件”，商務中心的兩組承包人也還是接單不熱衷。最后提出按標準的3倍付費，兩組就搶著要得到這筆業(yè)務?？梢姟袄峡偟脑挕?，在“錢的話”面前也要敗下陣來。此外，大家感受更深的是，進行市場化運作后，人們到商務中心去，面對的再也不是冰冷漠然的臉孔，而是發(fā)自內心的熱情與微笑。我們總結為四句話：“人人當家作主，工作就是娛樂，人人平等原則，效率就是回報”。
現(xiàn)在我們在企業(yè)內部，大到公司，分廠，小到商務中心、鍋爐房、宿舍、甚至路燈、草坪，均實行經濟承包，讓承擔具體工作職責的人直接掌握經濟權力，推行面對面的近距離服務，消除管理盲區(qū)和死角，最大程度地發(fā)揮每個人的創(chuàng)造潛能，通過每個人的勤勞和智慧來實現(xiàn)自我價值，使整個企業(yè)團隊成為一個經濟利益共同體。
再有，我們剛一提出“效率”論的時候，沒幾個人真懂，我們便“創(chuàng)造”出一個淺顯的道理：今天的生活在20年前是富翁，今天的生活在20年后是貧民。然后再演示出這樣一個事例：借一次開員工大會之際，我的講話故意停頓5分鐘，臺下嘩然，我卻要每個員工自己算算，5分鐘，你可以出幾個產品，而一萬多名員工的5萬多分鐘時間又能創(chuàng)造多大的價值？這么一算，自然是眾皆嘆服啊。效率是企業(yè)的根本利益，效率可以具體到每個員工口袋中的人民幣，高效率才能使你在同樣的時間里賺取更多的錢。
由此，一套嚴密快捷的效率機制真正深入人心?！笆∫粋€人省10萬元，省一個環(huán)節(jié)省5萬元，集成一個零件省10萬元，通用一個零件省5萬元，停產一天損失50萬元”。這就是我們對效率與效益關系的直接理解；“今天事，今天畢；言必行，行必果，雷厲風行”，這就是我們對工作效率的評價工具；《會議紀要》、《承諾書》、《工作聯(lián)系單》、ERP工程、OA系統(tǒng)等，這就是我們確保效率的管理工具；“簡單問題一天答復制，復雜問題三天答復制……”，這就是我們建立高效暢通工作流的考核原則。
我有一句“口頭禪”，“頭腦有沒有??？”它的意思是說“有沒有理念”?！澳愕睦砟詈芙榆墶薄@是奧克斯對員工最高的評價。
記者：奧克斯是怎樣來鑒定企業(yè)的核心競爭力的？
鄭：檢驗核心競爭力的有無，最終取決于企業(yè)的能力。創(chuàng)新能力、成本控制能力、資源整合能力、信息化動作能力，這是奧克斯17年發(fā)展的四大“引擎力”，相輔相承，缺一不可。在今后則會顯得更加重要。
為了讓“能力”生動化、具體化，我們細心地采用了不同的“細節(jié)”，比如，將創(chuàng)新能力“金錢化”，對創(chuàng)新者給予巨獎，今年我們?yōu)椤昂侠砘ㄗh”獎設立了500萬元，500萬元不夠，1000萬元也可以，錢不是問題。奧克斯期望著用創(chuàng)新來不斷激活企業(yè)的每個細胞，期望用核心競爭力這根杠杠撬起我們自己龐大的產業(yè)鏈。又比如，我們用競爭的手段打破壟斷控制成本。投產電能表之初，產品的鐵底殼一直是外協(xié)配套，要價為5元。公司多次出面協(xié)商，外協(xié)廠堅持不肯降價。我們進行了認真的成本分析測算，認為每只鐵底殼成本控制在4元錢就可保本贏利，于是投資800萬元，辦起了鐵底殼分廠。產品出來后不但可供應本廠，還可與其他同行開展競爭。通過開源節(jié)流挖潛，鐵底殼成本繼續(xù)下降，2年后僅為3元。但是自此以后，自家分廠牢牢守住底線不肯降價了。一些員工以為，這幾年我們?yōu)槠髽I(yè)做出貢獻，沒有功勞也有苦勞，不管怎樣，公司總會分一杯羹給分廠。但我們不這樣想，見此情狀，就采取了社會公開招標，一些外協(xié)廠開出的競標價，從每只2.50元，一直下降到1.90元。在這種狀況下，他們經權衡論證，決定將鐵底殼分廠削價200萬元，連廠帶設備全部賣掉。對此，有人表示惋惜，說辦得好好的分廠為何要虧本賤賣。但他們說，分廠自己生產，每只鐵底殼要3元錢，社會外協(xié)廠供貨，不到2元錢，當時我們電能表的年產量是1000余萬只，這一增一減一年下來就是相差1000余萬元。所以賣掉分廠后，眼前只虧了200萬元，而社會化招標，年年可減少1000余萬的成本支出，這筆帳算算，哪個更合算？
我們“痛恨”壟斷。在奧克斯，所有外協(xié)件、配套件廠必須有2家以上的選擇，以使他們之間互相競爭，降低成本提高質量，在競爭的壓力下自我成長；而我們則可以從容回旋，好中擇優(yōu)。
記者：業(yè)界有個說法，ERP系統(tǒng)成功的實施，軟件和人的因素影響的比例是3：7，也就是說30%在軟件，70%在人。奧克斯在實施ERP過程中，對項目實施中可能遇到的阻力是怎樣處理的？
鄭：首先這一項目是我親自提出來的，由于我已經充分理解ERP對企業(yè)發(fā)展的重要性，并且親自參與了項目的選型、調研全過程。其次，奧克斯不惜一切代價調派業(yè)務關鍵人員全職參與ERP項目的調研、設計及實施，任何與ERP項目有沖突的工作都必須為ERP讓路。
奧克斯對ERP風險性的考慮及規(guī)避貫穿于從選型到上線的每個階段，其中就考慮到在實施信息化過程中，難免打破一些固有管理模式、觸動較多人的利益，勢必會招致來自企業(yè)各個層面的抵制和阻力。為此，我在企業(yè)歷史上頒布了首道《總裁令》，規(guī)定在項目上線準備階段至上線后的穩(wěn)定階段，授予ERP項目經理四大特殊權力：一是經濟獎罰權。項目經理有權調用20萬專項獎勵基金。二是行政處罰權。項目經理有權對部級以下人員直接作出降薪、降職、更換、調離直至勸退之決定而無須事先請示、匯報與審批。三是人事建議權。項目經理有權對部級以上干部，根據(jù)其在項目實施中的失職行為，提出降薪降職處理建議，報請總裁即行執(zhí)辦。四是經濟決定權。根據(jù)以提高效率為核心文化理念，項目經理有權在項目實施中決定損失在1000萬內的項目更改及業(yè)務調整的決定，以體現(xiàn)“效率至上”原則。
記者：您能否形象的說明一下您剛才提到的實效？信息化實施后的變化在哪兒呢？
鄭：我可以用三“變”三“有”來告訴你答案：1、“紙杯變成玻璃杯”——ERP將企業(yè)內部的物流、資金流、信息流集成在一起，實現(xiàn)管理透明化和資源共享，為公司領導決策所用；2、“散裝變成集裝箱”——將企業(yè)內部的產、供、銷、人、財、物等各環(huán)節(jié)實現(xiàn)電腦化、集成化，為公司的管理提供了一套先進的管理工具。特別反映在每天能承受的OEM訂單數(shù)從上線前3個到上線后的25個，遞增了7.5倍。3、“錢包變成信用卡”——通過MRP的精確運行，根據(jù)生產計劃，庫存情況及交貨時限，計算出該采購哪些物料，采購多少。經過AMT公司的評估，上線后減少庫存資金32%，降低不配套占用資金35%。4、“理財有了好管家”——在財務結算上，結帳時限縮短了80%，從原來的15天縮短到了3天，并同時確保了資金的合理流向，提高了資金的控制力度。5、“賴帳有了監(jiān)督員”——通過ERP系統(tǒng)，有效地控制了客戶的信用額度，對信譽不好的客戶系統(tǒng)可以控制發(fā)貨。6、“開車有了紅綠燈”——現(xiàn)在全部工作均須圍繞系統(tǒng)進行，實現(xiàn)工作流程的簡化、優(yōu)化、固化，杜絕了管理的隨意性和人為主觀因素。
而我的感受是，現(xiàn)在的我只要拿著一個電腦，走到哪里，都掌握企業(yè)經營管理每個環(huán)節(jié)跳動的脈搏、能掌握15000多名員工的工作行為。可以說，目前的ERP實施情況比與當時我的想象有很大差別——遠比想象的好得多。從昔日的“兩把菜刀鬧革命”到今天的“提著核武器闖天下”，奧克斯已完成了工具的變革，使之成為我愛不釋手、得心應手的管理工作，這又讓我的信心倍增
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