IPO成功不能解決所有問題

    唐利民兼任浙江展望控股集團(tuán)有限公司（以下簡稱“展望集團(tuán)”）和展望股份董事長。像很多江浙一帶的民營企業(yè)一樣，成立于1995年的展望集團(tuán)雖然是5個(gè)自然人投資設(shè)立，卻以集體企業(yè)的名義注冊，直到2002年6月，才通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式摘掉“紅帽子”，確定了民營企業(yè)的身份。彼時(shí)，唐利民及其家庭共持有展望集團(tuán)85%的股份。與此同時(shí)，已經(jīng)開始考慮登陸資本市場的唐利民，為了滿足香港創(chuàng)業(yè)板對上市公司發(fā)起人數(shù)量的要求，將展望集團(tuán)從展望股份中退出，由展望集團(tuán)的股東直接持有展望股份。通過上市募集公眾資金，唐氏家族的股權(quán)稀釋至59.48％，仍舊對上市公司掌握絕對控股權(quán)。

    展望股份的主打產(chǎn)品汽車配件萬向節(jié)，在國內(nèi)占據(jù)11%的市場份額，排名第二，“排名第一的是魯冠球旗下的萬向集團(tuán)，市場份額79.8%，我們和它相差太遠(yuǎn)，”唐利民說，“我們現(xiàn)在難受的不是我們不是第一，而是我們每年有30%的訂單都因?yàn)楫a(chǎn)能不夠而不得不放棄。”正是出于消化訂單的迫切，展望股份把上市募集到的2151萬港元中的1832萬港元投入新建廠房和購買安裝調(diào)試設(shè)備中?！拔覀冇凶约旱幕罘??！碧评裾f。

    被產(chǎn)業(yè)“井噴”推上“快車道”2003年，展望股份銷售額突破7000萬元人民幣，利潤也首次超過1000萬。

    展望股份的業(yè)務(wù)在展望集團(tuán)中一直顯得鶴立雞群。唐利民創(chuàng)辦的展望集團(tuán)一直以紡織印染為核心業(yè)務(wù)。而原名展望萬向節(jié)的展望股份，卻是做汽車配件萬向節(jié)。

    “汽車工業(yè)是國家重點(diǎn)發(fā)展的行業(yè)，做汽配一定有賺頭?！碧评癞?dāng)時(shí)想。就這樣，從1979年就開始給萬向集團(tuán)做汽配加工的展望集團(tuán)，于1995年闖入了汽配領(lǐng)域。

    唐利民選對了行業(yè)。從2001年開始，我國汽車工業(yè)進(jìn)入了一輪“井噴”式的超常規(guī)發(fā)展時(shí)期，平均以每年50％以上的速度增長，帶動(dòng)了汽配行業(yè)的高速發(fā)展。展望股份在2001年實(shí)現(xiàn)2133.6萬元銷售額的基礎(chǔ)上，2002年仍舊保持100%的增長，2003年也實(shí)現(xiàn)了65％的增長。公司生產(chǎn)的萬向節(jié)除了給國內(nèi)長安汽車、昌河汽車、一汽和二汽等大型汽車企業(yè)做配套外，在歐美、日本也有銷售。

    隨著訂單數(shù)量的迅速增長，唐利民發(fā)現(xiàn)展望股份的產(chǎn)能跟不上了。要徹底解決產(chǎn)能不足的問題，歸根結(jié)底還是需要資金。IPO后，新投資的廠房和設(shè)備將把展望股份萬向節(jié)的產(chǎn)能提高40%，也就是說，從500萬套提高到700萬套。這不是個(gè)小數(shù)字，但即使是這樣，距離唐利民今年銷售1000萬套萬向節(jié)的計(jì)劃還有300萬套的缺口。據(jù)唐利民介紹，上市之后，展望股份又開始考慮增資擴(kuò)股和引入戰(zhàn)略投資者的問題。

    唐利民還有一樁心愿—收購相關(guān)企業(yè)。中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)傳動(dòng)軸委員會(huì)統(tǒng)計(jì)，全國目前有大約30余家萬向節(jié)生產(chǎn)企業(yè)，其中8家占據(jù)了98%的萬向節(jié)市場。展望除了有意并購小型萬向節(jié)企業(yè)擴(kuò)大產(chǎn)能，還有意向上游發(fā)展，進(jìn)入傳動(dòng)軸領(lǐng)域，正式進(jìn)入二級配套市場。

    主攻海外：是戰(zhàn)略還是權(quán)宜之計(jì)？

    2004年第二季度，正當(dāng)唐利民開始“展望”未來的時(shí)候，中國汽車行業(yè)發(fā)生了大逆轉(zhuǎn)。一方面，轎車行業(yè)陷入了“價(jià)格雪崩”和銷量大幅下滑的惡性循環(huán)——據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)資料，上半年，中低檔車普遍降價(jià)萬元以上的同時(shí)，產(chǎn)銷量增長率同比卻分別下降接近50%和30%，庫存上升到4%—這必將對上游零部件行業(yè)一直以來的高利潤造成持續(xù)的沖擊；另一方面，隨著汽車零配件及服務(wù)業(yè)WTO協(xié)議全面放開，美國德爾福、日本電裝、德國博世等三家世界級零部件巨頭，挾雄厚的實(shí)力、核心技術(shù)優(yōu)勢及其與中國汽車業(yè)合資公司中外方的長期業(yè)務(wù)合作關(guān)系，全面向汽車零配件、修理和服務(wù)領(lǐng)域滲透，擠壓中國民族汽車零配件企業(yè)的生存空間。

    展望的戰(zhàn)略是在自己的細(xì)分市場努力擴(kuò)大市場份額。“成熟的市場是經(jīng)過多重細(xì)分的，有所不為才能有所為。”展望股份總經(jīng)理費(fèi)國楊說。

    展望股份的核心市場是海外市場—穩(wěn)定性、回款速度和回款保障俱佳。而且，海外市場可以增加展望股份在國際的品牌知名度，對將來做自營也是一個(gè)先期鋪墊。展望股份的客戶主要集中在三個(gè)領(lǐng)域，傳動(dòng)軸廠，汽車維修廠和進(jìn)出口公司。從2001年到2003年，對三者銷售的比例發(fā)生了很大變化：對傳動(dòng)軸廠的銷售從60.3%降到31.2%，汽車維修廠的銷售從10.5%降到了5.6%，而對進(jìn)出口公司則從18.8%迅速增長到50%.“現(xiàn)在小型萬向節(jié)企業(yè)為爭奪傳動(dòng)軸市場，拼命壓低價(jià)格。我們大單子都做不完，沒必要為了這小單子去降低利潤?！辟M(fèi)國楊解釋道。事實(shí)上，展望股份今年已經(jīng)完全放棄了汽車維修廠這個(gè)市場。

    但部分汽車業(yè)專家并不認(rèn)同這種做法。據(jù)汽車業(yè)專家賈新光介紹，德國博世公司在中國已經(jīng)建立了150多個(gè)汽車售后維修服務(wù)站，德爾福也將在售后服務(wù)市場大規(guī)模擴(kuò)張，并力圖在這一領(lǐng)域擁有獨(dú)特的優(yōu)勢。實(shí)力強(qiáng)勁的德爾福此舉將對中國的汽車零部件廠商形成巨大的競爭壓力，并將對中國汽車制造業(yè)和售后市場產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。費(fèi)國楊也明白維修市場的意義，表示放棄只是暫時(shí)的權(quán)宜，等到產(chǎn)能提高后，還要把這部分市場爭回來。

    在技術(shù)方面，現(xiàn)在國內(nèi)萬向節(jié)幾乎沒有自己擁有專利的設(shè)計(jì)，基本都是模仿歐美的圖紙。展望股份上市募集資金只有75萬港元投向研發(fā)，不過是投向廠房設(shè)備資金的一個(gè)零頭。費(fèi)國楊坦言：“公司沒有那么多精力放在研發(fā)上，因?yàn)楝F(xiàn)有市場潛力還非常大，不是不上新的產(chǎn)品就沒辦法維持企業(yè)運(yùn)營?！彼f，展望現(xiàn)在在技術(shù)上所能做的，“第一是如何跟它（歐美廠商）接近，第二是如何避免跟它一模一樣?！?/P>

    汽車行業(yè)惟一的院士郭孔輝擔(dān)心，如果不加強(qiáng)自身的技術(shù)積累，任由競爭對手牽著自己的鼻子走，國內(nèi)汽車零配件企業(yè)永遠(yuǎn)都不會(huì)有出頭之日。他認(rèn)為，“當(dāng)前應(yīng)當(dāng)更多地強(qiáng)調(diào)汽車零部件工業(yè)及其自主開發(fā)的重要性?！?/P>

    一聽“職業(yè)經(jīng)理人”就搖頭

    展望集團(tuán)是典型的家族企業(yè)。1997年，唐利民開始對家族企業(yè)進(jìn)行“削藩”。對于部分擔(dān)任公司高層的親屬，唐利民按公司每股凈資產(chǎn)的價(jià)格，以現(xiàn)金退股，并幫助他們自己另行創(chuàng)業(yè)。愿意留下的高層，則離開管理崗位，僅以股東身份參與公司的決策。

    “公司主要還是人治，要對公司有感情才行。外面來的職業(yè)經(jīng)理人對公司完全不了解，我沒法想象他們怎么管好展望。”唐利民一聽“職業(yè)經(jīng)理人”就搖頭。“我現(xiàn)在持有上市公司59.48％的股權(quán)，準(zhǔn)備用六年的時(shí)間把這個(gè)數(shù)字降低到25％；減小的股權(quán)大部分會(huì)用于獎(jiǎng)勵(lì)管理層和技術(shù)人員。”唐利民提高管理和技術(shù)水平的決心是用股權(quán)來表達(dá)的。

    展望集團(tuán)及其下屬子公司的高層，多半是由公司內(nèi)部提拔?？偨?jīng)理費(fèi)國楊就是其中之一。在急速擴(kuò)張的過程中，費(fèi)國楊也意識(shí)到了，管理一個(gè)小廠和管理一個(gè)大公司是兩回事。單從銷售額的角度來看，“3000萬沒問題，我不用操心。5000萬剛剛好，我完全可以控制。7000萬我就要加班了?！爆F(xiàn)在，展望股份已經(jīng)出現(xiàn)管理問題導(dǎo)致訂單延誤的現(xiàn)象。管理跟不上，訂單越多，次品率越高；一個(gè)訂單延誤了，接下來是一系列訂單的延期。時(shí)間長了，對公司的信譽(yù)是一個(gè)致命的傷害。在銷售額增長的過程中，費(fèi)國楊也意識(shí)到了這一點(diǎn)。

    經(jīng)過了家族企業(yè)改造，展望股份進(jìn)入現(xiàn)代企業(yè)行列，現(xiàn)在展望股份IPO成功，又邁入上市公司行業(yè)，原有的管理團(tuán)隊(duì)能跟上資本擴(kuò)張后帶來的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張嗎？