物料與生產(chǎn)管理集成的閉環(huán)MRP

 　　物料需求計劃還僅僅是生產(chǎn)管理的一部分。物料需求計劃要通過車間作業(yè)管理和采購作業(yè)管理來實現(xiàn)，而且還必須受到生產(chǎn)能力的約束。因此，只有基本MRP還是很不夠的。于是，在基本MRP的基礎上，人們又提出了閉環(huán)MRP系統(tǒng)。所謂閉環(huán)有兩層意思：一是指把生產(chǎn)能力計劃、車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃納入MRP，形成一個封閉系統(tǒng)；二是指在計劃執(zhí)行過程中，必須有來自車間、供應商和計劃人員的反饋信息，并利用這些反饋信息進行計劃調(diào)整平衡，從而使生產(chǎn)計劃方面的各個子系統(tǒng)得到協(xié)調(diào)統(tǒng)一。其工作過程是一個“計劃—實施—評價—反饋—計劃”的過程，如圖2.4所示。

　　下面，我們對閉環(huán)MRP系統(tǒng)的工作過程作一簡單介紹。

　　銷售與運作規(guī)劃(Sales & Operations Plan)確定每一個產(chǎn)品族的生產(chǎn)率水平，展望期1~3年，通常按月或周分解?！　≡诿嫦驇齑嫔a(chǎn)(Make-to-Stock，MTS)的環(huán)境下，要根據(jù)當前庫存量、希望于計劃期末達到的庫存量目標和計劃期內(nèi)的銷售預測量來確定每類產(chǎn)品的生產(chǎn)率。

　　在面向訂單生產(chǎn)(Make-to-Order，MTO)的環(huán)境下，要根據(jù)當前未完成訂單的數(shù)量、希望于計劃期末達到的未完成訂單的數(shù)量以及計劃期內(nèi)的銷售預測量來確定每類產(chǎn)品的生產(chǎn)率。

　　關于面向庫存生產(chǎn)和面向訂單生產(chǎn)的概念，將在后面作詳細介紹。

　　在制定了銷售與運作規(guī)劃之后，再通過主生產(chǎn)計劃對其作進一步的細化，按最終產(chǎn)品(或最終項目)、而不是按產(chǎn)品類確定生產(chǎn)率水平。展望期可為3~18個月，一般以周為時區(qū)單位進行分解。

　　然后，由物料需求計劃對主生產(chǎn)計劃作進一步的分解，確定各個層次上的物料需求的數(shù)量和時間?！　≡诎凑瘴锪闲枨笥媱澫逻_生產(chǎn)訂單之前，要通過能力需求計劃來核算企業(yè)的生產(chǎn)能力和由物料需求計劃所產(chǎn)生的能力需求負荷之間的平衡關系。由于企業(yè)的生產(chǎn)能力是有限度的，所以物料需求計劃要受能力需求計劃的約束。如果能力需求計劃的輸出報告表明不可行，則應重排能力需求計劃。如仍不能解決問題，則將有關信息反饋到物料需求計劃，對其進行重排。如還行不通，就要把信息反饋到主生產(chǎn)計劃，甚至銷售與運作規(guī)劃，進行相應的重新安排。同樣，在計劃執(zhí)行過程中，也要有一系列的信息反饋以及相應的平衡調(diào)整。

　　所有這些計劃之間的協(xié)調(diào)、平衡，信息的追蹤和反饋都必須借助計算機才能實現(xiàn)。

　　在2.2節(jié)我們曾討論了物料需求計劃的邏輯，能力需求計劃所遵循的邏輯是基本相同的，如圖2.5所示。

圖2.5  能力需求計劃邏輯

　　對已下達和計劃下達的生產(chǎn)訂單，要通過工藝路線和工作中心來加以分解。工藝路線說明自制件的加工順序和標準工時定額，其作用恰如物料清單對于物料需求計劃的作用。工作中心用來說明生產(chǎn)資源，包括機器設備和人，其作用恰如生產(chǎn)能力的庫存。分解的結果是產(chǎn)生一份以工作中心的標準工時表示的能力需求計劃。這些標準工時是為滿足物料需求計劃所必需的。能力需求計劃指出為執(zhí)行主生產(chǎn)計劃 —— 因此，也就是為執(zhí)行銷售與運作規(guī)劃—— 所必需的能力。

　　必須強調(diào)，閉環(huán)MRP系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系、相互制約的。如果一個企業(yè)通過自己的制造設備、合同轉包以及物料外購的努力仍不能得到為滿足物料需求計劃所需的生產(chǎn)能力，則應修改物料需求計劃，甚至主生產(chǎn)計劃。當然，這只是一種不得已的辦法。制定能力需求計劃的目標無疑是要使主生產(chǎn)計劃得以執(zhí)行。

　　能力需求計劃要根據(jù)調(diào)度規(guī)則為生產(chǎn)訂單的每道工序安排一個計劃的開始日期。典型的調(diào)度規(guī)則要考慮排隊等待和完工檢驗的時間，并把標準工時數(shù)轉化成天數(shù)。

　　在編制生產(chǎn)計劃時使用常規(guī)日歷是很不方便的，因為計劃員必須隨時查看日歷以避開周末和節(jié)假日。制造企業(yè)可使用工廠日歷。這種日歷只對工作日計數(shù)，從而可使計劃員只通過簡單的算術運算來進行日期安排，而不再擔心非工作日的干擾。

　　例如， 表2.3是一份生產(chǎn)訂單。加工對象是物料代碼為80021的定位栓。需求日期是第412個工作日。這是由物料需求計劃根據(jù)其上層物料項目的需求來確定的。

　　工序的調(diào)度是從指定的需求日期開始，根據(jù)調(diào)度規(guī)則，反過來向前確定每道工序的計劃完成日期。假定檢驗需要用兩天，于是，精車加工必須在第410個工作日完成。假定工作中心文件指明在工作中心3每天有兩班，每班8小時，那么，加工所需的27.3個小時將占用兩天。假定在精車加工之前有兩天的等待時間，那么，粗車加工必須在第406個工作日完成，等等。標準工時的計算是單件工時乘以數(shù)量，在此例中尚需加上準備時間。在操作人員需要時間來做好機器準備的場合，這樣分開計算時間是合理的。

　　應當強調(diào)，表2.3所表示的這些信息是裝在計算機中的，這些計劃的完工期并不出現(xiàn)在發(fā)向車間的文檔材料中。因為物料需求計劃尚需不斷地檢查這些需求日期，看看是否發(fā)生變化。例如，定位栓的父項物料還需要某種鑄件才能構成，而鑄件的質(zhì)量出了問題，最早于第422個工作日才能得到一批新的鑄件。于是必須改變主生產(chǎn)計劃來指明這一點，在計算機中關于定位栓的生產(chǎn)訂單也將給出一個新的完成日期，即422，而工序30的完工日期改為420，工序20的完工日期改為416，等等。

　　借助于工藝路線，可以得出以各個工作中心為背景的能力需求計劃。表2.4表示了2號工作中心上的一份能力需求計劃。