Zara：平民的時(shí)尚

 　　不做廣告、不打折、不外包，并沒有妨礙Zara在服裝界刮起一道又一道的西班牙旋風(fēng)。作為時(shí)尚界的領(lǐng)袖，Zara的品牌戰(zhàn)略顯示了與時(shí)代精神和消費(fèi)者深層需求的高度契合。

　　Zara：平民的時(shí)尚

　　提起時(shí)尚一詞，我們往往會(huì)想到雍容的Chanel、高貴的Dior、奢華的GUCCI，甚至優(yōu)雅的Armani，高檔、時(shí)尚、奢侈幾乎就是它們的代名詞，幾十年甚至上百年的發(fā)展史使它們?nèi)谌肓烁嗟馁F族感。有誰能夠想到，名不見經(jīng)傳的Zara近年異軍突起，帶著它的快速時(shí)尚模式?jīng)_破時(shí)裝巨頭的"壟斷"，在時(shí)尚界刮起了一道西班牙"旋風(fēng)"，儼然成了時(shí)尚品牌的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　也許對(duì)于很多中國消費(fèi)者來說，2006年才進(jìn)駐中國內(nèi)地的Zara仍舊是一個(gè)陌生的名字。Zara創(chuàng)始于1975年，它既是服裝品牌，也是專營Zara品牌服裝的連鎖店零售品牌。截止2007年，Zara已在全球50個(gè)國家擁有700多家分店，并且每年都以70家左右的速度增長。

　　"以史為鑒，可以知興替"，不同時(shí)代品牌的興衰史告訴我們，一個(gè)偉大品牌的崛起往往與其品牌精神、整體時(shí)代精神及消費(fèi)者深層需求高度契合。Zara通過品牌的3V(Valuable customer，Valuable proposition，Valuable network)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了其急速發(fā)展。品牌3V戰(zhàn)略首先要細(xì)分品牌的價(jià)值客戶，并要求有獨(dú)特的價(jià)值主張來吸引這些價(jià)值客戶，同時(shí)需要獨(dú)特的價(jià)值網(wǎng)來支持品牌戰(zhàn)略的實(shí)施，傳統(tǒng)的品牌戰(zhàn)略通過營銷組合的改變是不能滿足這種需求的，它的盈利模式在全球所向披靡、大獲成功正是對(duì)此最好的詮釋。

　　Customer："長尾"市場(chǎng)的贏家

　　美國《連線》雜志主編Chris Anderson通過分析數(shù)字音樂點(diǎn)唱統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律，叫做長尾理論，即無限小眾市場(chǎng)的價(jià)值總和，將不遜于那些如日中天的大熱門的商品，這意味著商業(yè)文化與經(jīng)濟(jì)重心正在加速轉(zhuǎn)移，從需求曲線頭部的少數(shù)大熱門(主流產(chǎn)品和市場(chǎng))轉(zhuǎn)向需求曲線尾部的利基①產(chǎn)品和市場(chǎng)。Google就是一個(gè)典型的"長尾"公司，通過瞄準(zhǔn)這些數(shù)百萬的中小網(wǎng)站、個(gè)人網(wǎng)站，將他們和與之對(duì)應(yīng)的廣告客戶聯(lián)系起來，建立一個(gè)由眾多合作網(wǎng)站共同維系的廣告體系，最終形成巨大的廣告價(jià)值。

　　在這一點(diǎn)上，Zara正是時(shí)裝界的Google，它鎖定的是非黃金顧客，那些追求時(shí)尚又不想花太多錢的年輕人。它把這些千千萬萬有著同樣追求的顧客集合起來，按照這些顧客的需求生產(chǎn)和販賣產(chǎn)品，當(dāng)那些前沿流行的服裝走馬燈似地更換時(shí)，唾手可得的價(jià)格引人注目，這種誘惑令每一個(gè)向往時(shí)尚平價(jià)的年輕人垂涎欲滴，Zara通過滿足他們的需求成功地實(shí)現(xiàn)了"長尾"效應(yīng)，再一次打破了二八法則的神話，找到了自己的價(jià)值客戶。談到Zara無法不讓我們想到其緊密競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手H&M②，如果說H&M與Zara在走向成功的道路上定位于一致的經(jīng)營理念，即用快速、標(biāo)準(zhǔn)、流行的方法銷售服裝，那么在實(shí)現(xiàn)方式上卻不盡相同。它們同樣是驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)型的企業(yè)，獨(dú)辟蹊徑地開創(chuàng)了"多款、少量"的經(jīng)營策略，但在響應(yīng)市場(chǎng)速度上，Zara靈敏的供應(yīng)鏈系統(tǒng)無人能比。此外，Zara穩(wěn)固的支持系統(tǒng)保證了持續(xù)健康的成長，"三不"的品牌管理模式也與H&M大相徑庭。

　　Proposition：模仿、多款、少量

　　按照細(xì)分理論，不同的顧客群都有不同的價(jià)值需求，正如同開寶馬的群體追求張揚(yáng)的個(gè)性和時(shí)尚、奔馳客戶群體需要尊貴感，不同的價(jià)值客戶群有不同的價(jià)值主張，通過最大程度地滿足不同顧客的需求，增強(qiáng)了品牌吸引力和顧客價(jià)值，也提升了品牌價(jià)值。

　　在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，依邏輯解決問題的常規(guī)不再適用，企業(yè)需要把精力聚焦于通過新的創(chuàng)意開辟企業(yè)發(fā)展的"藍(lán)海"戰(zhàn)略，Zara與大多數(shù)企業(yè)向現(xiàn)有顧客學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)相反，它通過對(duì)顧客價(jià)值的挖掘，教育潛在顧客消費(fèi)與自身顯著不同的價(jià)值主張，打破了"品種多、批量大"的傳統(tǒng)天條，使"模仿、多款、少量"成為當(dāng)紅的價(jià)值主張，讓消費(fèi)者認(rèn)定了Zara就是平價(jià)、多款、時(shí)尚的代表品牌形象。

　　在Zara店，顧客總是可以找到自己期望的流行服裝，省去了奔波之苦，頻繁的更新?lián)Q代和更多的選擇造就了Zara對(duì)顧客的獨(dú)特吸引力。這一切得益于Zara對(duì)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)的巨大投入，Zara擁有的400名設(shè)計(jì)師，他們是典型的"空中飛人"，經(jīng)常坐飛機(jī)穿梭于各種時(shí)裝發(fā)布會(huì)之間或者出入各種時(shí)尚場(chǎng)所。據(jù)悉，在歐洲，Zara每年都要向一些頂級(jí)品牌支付幾千萬歐元的侵權(quán)罰款，但Zara并沒有因此放棄模仿的設(shè)計(jì)模式，顯然從中賺取的利潤要比被罰款的數(shù)額高得多。此外，Zara還將其分散于世界各地的商店與其總部相連，店里的銷售人員和店鋪經(jīng)理將他們所觀察到的各種信息，隨時(shí)隨地通過特制的筆記本電腦和英特網(wǎng)發(fā)往總部。

　　與其他服裝零售商相比，Zara每一款服裝的生產(chǎn)數(shù)量都非常小，即使是暢銷款式，也只供應(yīng)有限的數(shù)量，常常在一家專賣店一個(gè)款式只有兩件，賣完了也不補(bǔ)貨，如郵票的限量發(fā)行提升了郵品的價(jià)值，Zara通過制造短缺的方式吊起消費(fèi)者的胃口，越是不容易得到的越能激發(fā)人的欲望，這極大增強(qiáng)了顧客對(duì)于緊俏商品購買的積極性。

　　Network：塑造速度之王

　　在明確了品牌的重要客戶以及提供的價(jià)值主張后，就需要通過建立價(jià)值網(wǎng)絡(luò)來對(duì)品牌戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行保障，以保證執(zhí)行的有效性。

　　1.成就高效靈敏的供應(yīng)鏈

　　如果你發(fā)現(xiàn)最新一季的Dior新裝剛剛在巴黎T型臺(tái)上亮相，兩周后，在Zara就會(huì)出現(xiàn)Dior最新樣式的"影子"，這并不稀奇，而且恰恰印證了Zara創(chuàng)始人阿曼西奧對(duì)時(shí)尚的定義，那就是"在最短的時(shí)間內(nèi)滿足消費(fèi)者對(duì)流行的需要"。Zara最短只需12天就能完成一個(gè)周轉(zhuǎn)，這具有決定意義的12天是Zara高效靈敏的供應(yīng)鏈展現(xiàn)出來的"韻律"，令業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相形見絀。

　　在采購方面，Zara擁有260家布料供貨商隨時(shí)待命，這么龐大的供貨商數(shù)量，除了削弱他們各自的議價(jià)能力外，還更好地保障了原材料的穩(wěn)定、快速和低價(jià)供應(yīng)。通過保持對(duì)染色和加工領(lǐng)域的控制，Zara具備了按需生產(chǎn)的能力，從而根據(jù)銷售季節(jié)實(shí)時(shí)的需要來染色。這樣，Zara就能以最快的速度生產(chǎn)出顧客最想要的款式。

　　在生產(chǎn)方面，Zara在西班牙設(shè)立了20個(gè)高度自動(dòng)化的染色、裁剪中心，它并不擁有勞動(dòng)密集型的大廠，而是將勞動(dòng)密集型的生產(chǎn)工序外包給400多家合作廠商，從而使工廠能更靈活、更快速地調(diào)整生產(chǎn)規(guī)模。此外，當(dāng)大多數(shù)時(shí)裝生產(chǎn)商基于成本的考慮將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到一些低勞工成本的發(fā)展中國家時(shí)，Zara堅(jiān)持把約80%的時(shí)裝產(chǎn)品集中在歐洲生產(chǎn)，只有20%的產(chǎn)品會(huì)在低成本地區(qū)生產(chǎn)，這樣無疑大大加快了Zara的生產(chǎn)和配送速度。

　　在物流方面，Zara在La Coruna③有一個(gè)龐大的物流配送中心，出錯(cuò)率僅為0.5%，高速、高效地運(yùn)作成為Zara服裝的周轉(zhuǎn)地而非倉庫，因而Zara快速的時(shí)裝周期才得以實(shí)施。

　　在運(yùn)輸方面，因地理位置的優(yōu)勢(shì)(集中在歐洲生產(chǎn))，3/4的貨物是由貨運(yùn)承包商從物流中心用卡車運(yùn)往歐洲的各個(gè)連鎖店，保證在兩天內(nèi)到達(dá)，不僅運(yùn)送成本低，而且速度快。至于將貨物由歐洲運(yùn)往較遠(yuǎn)的銷售點(diǎn)如美國和日本的連鎖店，當(dāng)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為節(jié)省費(fèi)用以船運(yùn)輸時(shí)，Zara會(huì)不惜成本采用空運(yùn)提高速度，這使得Zara"一騎絕塵"。

　　2.打造協(xié)作和信息技術(shù)"比翼雙飛"

　　要保證最短的新品上架的時(shí)間，強(qiáng)大的支持系統(tǒng)是不可缺少的，對(duì)于Zara來說，這主要依靠協(xié)調(diào)的工作配合和卓越的信息技術(shù)。

　　在工作配合方面，Zara真正做到了協(xié)調(diào)一致，由于各個(gè)部門在工作銜接上不會(huì)出現(xiàn)任何問題，這在一定程度上保證了工作效率和工作質(zhì)量。

　　從一開始，Zara的服裝款式并不是自行預(yù)測(cè)，而是直接來源于世界各地的品牌店，真正做到了從顧客的需求出發(fā)，及時(shí)對(duì)顧客需求做出反應(yīng)。繼而根據(jù)顧客的需求，Zara的生產(chǎn)、運(yùn)營管理者和設(shè)計(jì)師們會(huì)聚在一起共同探討將來流行的服裝款式是什么樣子、用什么樣的布料、大致成本和售價(jià)等問題，并盡快形成共識(shí)。之后，設(shè)計(jì)師們快速繪出服裝的樣式，給出詳細(xì)的尺寸和技術(shù)要求。因?yàn)椴剂虾鸵路系男⊙b飾品在Zara的倉庫中是現(xiàn)成的，所以制成樣品只需要很少的時(shí)間。同時(shí)，因?yàn)檎麄€(gè)團(tuán)隊(duì)都在同一個(gè)地方辦公、討論，審核，批準(zhǔn)也是同樣地快。一旦款式得到批準(zhǔn)，生產(chǎn)指令馬上出來，立刻在Zara高度自動(dòng)化的剪裁設(shè)備上完成，并被運(yùn)送到相應(yīng)的合作廠商組成的制作網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行縫合。最后，縫合好的服裝送到Zara的成衣和包裝部門，其高效的分銷系統(tǒng)會(huì)確保各種款式的服裝都不會(huì)在總部停留太久，服裝在分銷中心被快速地分揀，及時(shí)送往各個(gè)專營店中。

　　在信息技術(shù)方面，Zara的卓越性主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：收集顧客需求的信息、服裝信息的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品信息與庫存管理。

　　為了更好地收集顧客需求信息，Zara每一家專營店的經(jīng)理都有一部電子賬簿，他們既可以為客人實(shí)時(shí)檢查貨品以提高服務(wù)質(zhì)量，又可以實(shí)時(shí)將顧客的品位信息傳回到總部。這樣，每天關(guān)于時(shí)尚潮流趨勢(shì)的信息都從各家Zara專營店進(jìn)入總部辦公室的數(shù)據(jù)庫，設(shè)計(jì)師們可以一邊核對(duì)當(dāng)天的發(fā)貨數(shù)量和每天的銷售數(shù)量，一邊利用新信息產(chǎn)生新的想法以改進(jìn)現(xiàn)有的服裝款式，這種實(shí)時(shí)的顧客需求信息使設(shè)計(jì)師更能設(shè)計(jì)出符合顧客口味的時(shí)裝，當(dāng)顧客看到Zara櫥窗上有著他們心儀的款式時(shí)，他們會(huì)更樂于購買。

　　品牌"三不"原則

　　在Zara的品牌管理模式中，有著著名的"三不"原則，即不做廣告、不打折、不外包。這些形成了Zara品牌的獨(dú)特個(gè)性與氣質(zhì)，使得消費(fèi)者對(duì)Zara的品牌更加忠誠。

　　在不做廣告方面，Zara可謂獨(dú)樹一幟，每年Zara的廣告額只占銷售額的0.3%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)3%～4%的平均水平，Zara在廣告以外的溝通策略主要有以下3點(diǎn)。一是通過電子郵件、顧客服務(wù)熱線等來收集顧客意見，增加顧客的反饋渠道，既節(jié)約成本又保證效率。二是Zara巧妙地運(yùn)用商鋪的地理位置來宣傳自己，它的店址都選在最發(fā)達(dá)城市的最好地段，如第五大道、香榭麗舍大街、中國的南京路等。因此，Zara的"鄰居"大多是路易威登、迪奧、香奈兒等頂級(jí)品牌，這無形之中就在提高自己的品牌水準(zhǔn)。三是Zara通過門店形象和體驗(yàn)環(huán)境來打造自己的品牌，Zara堅(jiān)信"門店是最好的廣告"，在全球的700多家專營店，每家都可以稱為小型商場(chǎng)，裝修豪華寬敞，擁有萬余平方米的面積，上萬種不同款式的服裝，使消費(fèi)者能夠形成一站式購物環(huán)境。

　　在不打折方面，由于Zara每件款式產(chǎn)量少和不停推出新品的策略，顧客的購物欲望得以提升，只有少部分產(chǎn)品會(huì)囤積起來，所以大多貨品都能以正價(jià)賣出。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，Zara最多只有不超過18%的服裝不太符合消費(fèi)者的口味，需要打折銷售的產(chǎn)品，只有行業(yè)平均水平35%的一半。而且在一年之中，Zara也只有在兩個(gè)明確的時(shí)段內(nèi)進(jìn)行有限的降價(jià)銷售，與業(yè)內(nèi)普遍采用的連續(xù)性降價(jià)方法絕不相同，因此它的折扣促銷的成本大大降低。而且專賣店每周根據(jù)銷售情況下兩次訂單，這就減少了需要打折處理存貨的幾率。以H&M經(jīng)營狀況最好的2001年為例，H&M為13%，而Zara只有7%。有限的貨品加強(qiáng)了顧客對(duì)于Zara的新鮮感，每年消費(fèi)者平均光顧其商店17次，而行業(yè)平均水平僅為3～4次。④在不外包方面，當(dāng)同行們爭(zhēng)先恐后采取外包策略時(shí)，Zara卻把幾乎一半的采購和生產(chǎn)牢牢抓住不放。母公司Inditex在巴塞羅納有自有的布料公司Comditel，Comditel所生產(chǎn)的89%的布料都供應(yīng)給Zara，這樣不但可以加快Zara的采購速度，還可以配合Zara彈性生產(chǎn)所需要的靈活性。

　　入鄉(xiāng)隨俗的本土化策略

　　從2006年把戰(zhàn)略的觸角延伸到中國，Zara已經(jīng)在中國內(nèi)地上海、北京相繼開設(shè)了三家專賣店。由于遠(yuǎn)離中國，在Zara的中國旗艦店剛開業(yè)時(shí)，很多服裝的尺寸都偏大，適合亞洲人身材的S(小)號(hào)往往在進(jìn)貨當(dāng)天就被搶光。可是一個(gè)多月后這種情況得到了迅速的改觀，很多款式都提供了充足的S號(hào)和XS(加小)號(hào)。顯然，Zara總部對(duì)中國市場(chǎng)做出了快速的反應(yīng)。更加值得一提的是，為了貼近市場(chǎng)，Zara的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)是由買手、設(shè)計(jì)、市場(chǎng)專員所組成，此外，為了更好地設(shè)計(jì)出符合消費(fèi)者口味的服裝，Zara的設(shè)計(jì)師還會(huì)經(jīng)常"飛"到中國，和買手一起參與對(duì)供應(yīng)商的選擇和談判。

　　中國是服裝大國和強(qiáng)國，然而卻只能稱為"制造中心"，在服裝品牌世界版圖中顯得無足輕重。Zara的歷史不過30余年，在眾多高檔奢侈品牌壟斷的時(shí)尚服飾行業(yè)脫穎而出，其成功的盈利模式在某種程度上預(yù)示著服裝品牌世界的一場(chǎng)變革，這也為中國企業(yè)打造全球服裝品牌提供了一個(gè)良好的借鑒。

 文章摘抄于：《營銷拍案·公司篇》 作者：銷售與市場(chǎng)雜志社 組編