尋找企業(yè)前進的標桿

　　尋找企業(yè)前進的標桿

　　標桿管理,又叫基準化管理、參照管理 ,是20世紀80年代以來興起的一種新型管理方法，它是企業(yè)為對付最強硬的競爭對手而進行的一種持續(xù)不斷的學習過程，學習的對象可以是行業(yè)中的強者、領導者，也

　　可以是本企業(yè)內(nèi)的先進單位、團隊。在現(xiàn)代企業(yè)歷史上,首先開辟標桿管理先河的是美國施樂公司。施樂公司將標桿管理定義為“一個將產(chǎn)品、服務和實踐與最強大的競爭對手或是行業(yè)領導者相比較的持續(xù)流

　　程”。施樂將標桿管理定位為-種向強者、領導者學習的過程，這種思路被其他企業(yè)廣泛接受。

　　降到35%。面對競爭威脅,施樂公司發(fā)起向日本企業(yè)學習的運動，開展了廣泛、深入的標桿管理活動。通過全面集中分析比較，施樂公司弄清了這些公司的運作機理，找出了與佳能等主要對手的差距，全面調(diào)整了

　　為標桿，并選擇14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察,找出了問題的癥結并采取措施，使倉儲成本下降了10%，年節(jié)省低值品費用數(shù)千萬美元。

　　標桿管理是一種能引發(fā)新觀點、激起創(chuàng)新的管理工具,它對大公司或小企業(yè)都同樣有用，而標桿思維則同樣引起了企業(yè)家的廣泛重視。作為現(xiàn)代企業(yè),沒有永遠的成功者,即使現(xiàn)在是某個領域的領導者,可

　　能很快就會被其他競爭對手超越，所以企業(yè)家必須深刻領悟標桿思維,通過標桿管理建立一套 嚴密的管理方法,從而推動企業(yè)的全面變革。

　　標桿思維要求企業(yè)家要善于學習，既要向同行業(yè)的強者學習，也要向其他行業(yè)的優(yōu)秀者學習;既要企業(yè)之間學習，又要企業(yè)內(nèi)部學習,作為企業(yè)家，更要向下屬學習?？傊?，要實施標桿管理,就必須把企業(yè)

　　打造成一個學習型組織。-一個缺少學習精神的企業(yè)家，很難想象他能成為一一個優(yōu)秀的企業(yè)家; -一個缺少學習精神的企業(yè),很難成為-一個卓越的企業(yè)。

　　任何企業(yè)都在尋找前進的標桿，標桿就是我們學習的榜樣，管理應該使企業(yè)變成一個學習型組織、-一個以榜樣為榮的組織。

　　當代經(jīng)濟發(fā)展的結果，就是產(chǎn)品的知識含量迅速增加，產(chǎn)品的服務質(zhì)量逐步提升。在知識經(jīng)濟的背景下，員工不僅是企業(yè)的勞動力，而且是企業(yè)的知識資源和創(chuàng)造性資源。知識經(jīng)濟的最大特征在于使知識生

　　產(chǎn)成為提高勞動生產(chǎn)率的新源泉，所以，成功的企業(yè)都十分重視員工與企業(yè)的共同成長，提升員工的能力就是提升企業(yè)的核心競爭力，員工已經(jīng)成為企業(yè)存在和發(fā)展的核心戰(zhàn)略資源。顯然，企業(yè)通過建立內(nèi)部標桿,可以極大地調(diào)動員工的工作積極性。

　　學習型組織理論創(chuàng)始人彼得，圣吉認為: 學習型組織就是大家通過不斷共同學習，突破自己的能力。上限，創(chuàng)造真心向往的結果。培養(yǎng)全新和前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負。創(chuàng)建學習型組織必

　　須進行五項修煉，這五項修煉是:自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考。五項修煉告訴我們一一個人怎樣從-般的人變成學習型的人, -個企業(yè)如何從一般的企業(yè)變成學習型的企業(yè)。

　　通過學習，企業(yè)家會重新認識世界以及我們同世界的關系....這就是學習型組織的基本含義一-學習型組織就是 不斷地擴充其創(chuàng)造未來的能力的組織。我們拿什么來創(chuàng)造未來?那就是學習，向我們樹立的標

　　桿學習，學習他們在理念、流程、執(zhí)行力、績效等各個方面的長處，從而借鑒他們的經(jīng)驗，使自己也躋身強者的行列。

　　標桿思維的核心理念就是學習和模仿。管理者要努力使企業(yè)成為學習型組織。從20世紀80年代開始，在企業(yè)界和管理思想界，出現(xiàn)了推廣和研究學習型組織的熱潮，并逐漸風靡全球。美國的杜邦、英特爾、

　　蘋果電腦、聯(lián)邦快遞等世界-流企業(yè)， 紛紛把自身建設成為學習型組織。國內(nèi)知名網(wǎng)站當當網(wǎng)也是通過學習亞馬遜書店走向成功的。

　　當當網(wǎng)上書店聯(lián)合總裁俞渝毫不諱言對亞馬遜這個世界最大、最知名的網(wǎng)上書店的模仿和學習。她說:“對亞馬遜的財務報表，我比- -些華爾街的分析師們還要熟悉。我會用當當?shù)闹笜撕退? -對比， 最新

　　的結果是，9項指標中我們只有庫存周轉率不如它。”俞渝將當當網(wǎng)比做是“學齡前兒童”,而“亞馬遜”已經(jīng)進入“青春期”。她說:“中國古話說得好， “三人行必有我?guī)?rsquo; 。‘擇其善者而從之’ 。當當不齒

　　于當學生，因為有的學比沒的學要好。”相較之下，當當更在意的是“成功”而不是“復制”。俞渝在實施模仿戰(zhàn)略時的心得，即是“要以開闊的心態(tài)和眼界去模仿，并且在模仿中重新建立適合企業(yè)本地化生存

　　的新規(guī)則”。“用笨方法，從骨子里學”。這是俞渝認為當當之所以能夠?qū)⒕W(wǎng)上購物這樣的新事物，在中國成功推行的“模仿要義”。

　　向強者學習、模仿，我們才能成為強者，但是作為強者，也不能松懈,因為大企業(yè)有大企業(yè)的問題，尤其是官僚化問題，大企業(yè)也應該向小企業(yè)學習，學習它們的高效率，它們的決策方式，它們?nèi)绾芜m應市　場。

　　總之，企業(yè)家必須領悟標桿思維,并將之運用到企業(yè)管理實踐中去。如此,- -方面為企業(yè)樹立 了目標，使企業(yè)組織具備不斷改進的能力，從而提高企業(yè)的競爭力;另- -方面使企業(yè)充滿活力，使企業(yè)員工與工

　　作真正融合，使管理成為-種不斷學習、不斷改進的過程。企業(yè)家通過樹立標桿，來超越自我，企業(yè)也必然如此。

　　文章摘抄于：《企業(yè)家的思維盛宴》 作者：楊健