個(gè)人如何對決策情形作出反應(yīng)?

 　　個(gè)人如何對決策情形作出反應(yīng)?

　　無效反應(yīng)和有效反應(yīng)當(dāng)你突然面臨個(gè)難題或是機(jī)會(huì)的挑戰(zhàn)時(shí)，你的一般反應(yīng)是什么呢?可能有四種無效反應(yīng)和三種有效反應(yīng)四種無效反應(yīng)有四種不好的識(shí)別問題和解決問題的方法，在你面對沖突情形必須作出重要決定時(shí)，會(huì)產(chǎn)生阻礙的作用。

　　1.輕松回避一“沒有必要做任何事情，沒有什么不好的事情會(huì)發(fā)生”在輕松回避這種情形中，管理者認(rèn)為不會(huì)有大的不好結(jié)果出現(xiàn)，所以決定不采取任何行動(dòng)。這種情況是一種自滿的表現(xiàn):你不看也不理會(huì)危險(xiǎn)(或者機(jī)遇)的信號(hào)。輕松回避在2007年得到了生動(dòng)的演示，次級抵押貸款在這年徹底崩潰了(銀行給大量沒有資格的購買者發(fā)放住房貸款，結(jié)果引發(fā)了一.場巨大的金融危機(jī)和信貸的枯竭)。在那個(gè)夏天，許多自作聰明的人否認(rèn)事實(shí)，說不用擔(dān)心，次級抵押貸款的混亂狀態(tài)會(huì)得到“抑制”。他們包括許多銀行行長，甚至包括美聯(lián)儲(chǔ)主席本.伯南克。

　　2.輕松改變“為什么不采取最簡單的方法呢?’在輕松改變這種情形中，管理者認(rèn)識(shí)到完全不采取行動(dòng)會(huì)產(chǎn)生消極后果，但是會(huì)選擇第一個(gè)已有的包含低風(fēng)險(xiǎn)的方案。當(dāng)然，這是一-種“令人滿意”的形式，管理者不去探索多種選擇以作出最好的決策。例如，如果你去一個(gè)大學(xué)職業(yè)中心，簽名參加一個(gè)工作面試，而且被錄用了，并且你就在這一次面試的基礎(chǔ)上接受了這份工作，那么你可能沒有比較的基礎(chǔ)來知道你是否作了正確的選擇。

　　3.防御性回避_“對我來說，沒有理由去探索其他可選擇的方案。”在防御性回避這種情形中，管理者不能找到一個(gè)好的解決辦法，隨之而來的是拖延、推卸責(zé)任或者否認(rèn)任何消極后果的風(fēng)險(xiǎn)。這是一種屈從的態(tài)度以及對有責(zé)任采取行動(dòng)的否認(rèn)。通過拖延，你推遲作出決定(“我稍后再?zèng)Q定")。在推卸貴短短幾年內(nèi)，數(shù)百名新員工中的50%離職了。

　　4.恐慌一“壓力太大了，我必須做一些事情甚至任何事情來擺脫這個(gè)問題”這種反應(yīng)特別容易發(fā)生在緊要關(guān)頭。在恐慌中，管理者是如此慌亂不安地處理問題以至于他不能現(xiàn)實(shí)地去應(yīng)付危機(jī)。在這種情形下，管理者已經(jīng)完全忘記了要表現(xiàn)出“優(yōu)雅風(fēng)度”以及保持冷靜的觀念。如果你正經(jīng)歷這種反應(yīng)一焦慮、易怒、失眠，甚至生病，那你的判斷可能是模糊不清的以至于你在應(yīng)對問題上不能接受別人的幫助或是現(xiàn)實(shí)地評估這些方案。

　　文章摘抄于：《認(rèn)識(shí)管理：管什么和怎么管的藝術(shù)》 作者：(美)安杰洛·基尼齊

　　版權(quán)歸原作者所有，如有侵權(quán)請聯(lián)系我們

　　聲明：轉(zhuǎn)載此文是出于傳遞更多信息之目的。并不意味著贊同其觀點(diǎn)或證實(shí)其描述。文章內(nèi)容僅供參考，不構(gòu)成任何建議。若有來源標(biāo)注錯(cuò)誤或侵犯了您的合法權(quán)益，請作者持權(quán)屬證明與本網(wǎng)聯(lián)系，我們將及時(shí)更正、刪除，謝謝。