民企蛻變從個(gè)人推動向團(tuán)隊(duì)推動轉(zhuǎn)變

    民營企業(yè)A兩年前名不見經(jīng)傳，幾個(gè)雄心壯志的年青人憑借敏銳的洞察力和吃苦耐勞的精神，全力塑造了年?duì)I業(yè)額近10億元、具有地區(qū)影響力的大型企業(yè)集團(tuán)。面對如此驕人的業(yè)績，A老總卻無法高興起來，眼見著企業(yè)越來越大，員工也越來越多，可是效益增長卻明顯放慢。一些員工私下議論企業(yè)成立初期時(shí)工作有多么積極，現(xiàn)在是得過且過。A老總卻感覺自己已經(jīng)忙得焦頭爛額了，大事小事都要自己親自抓，企業(yè)發(fā)展遭遇到了瓶頸。問題到底出在哪？A老總思前想后，最終認(rèn)為應(yīng)該做一次全方位的企業(yè)管理狀況審計(jì)，以期發(fā)現(xiàn)問題根源所在，然后再對癥下藥。

    管理的意識產(chǎn)生了分歧

    審計(jì)小組認(rèn)為，企業(yè)的管理實(shí)踐有三種管理模式，即經(jīng)驗(yàn)管理模式、科學(xué)管理模式和文化管理模式。經(jīng)驗(yàn)管理模式的主要特征是企業(yè)與創(chuàng)業(yè)者兩位一體、不可分割，一切管理工作都依賴于創(chuàng)業(yè)者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)。科學(xué)管理的主要特征是，在管理的所有過程和職能中，注意使用科學(xué)方法來提高管理的效率。文化管理模式在繼承了科學(xué)管理效率的同時(shí)，更加注重管理的人性化。經(jīng)過連續(xù)幾天的調(diào)研和討論，審計(jì)小組將A企業(yè)定位于從經(jīng)驗(yàn)管理模式向科學(xué)管理模式的轉(zhuǎn)變過程，并對A企業(yè)的管理思路提出了以下幾點(diǎn)質(zhì)疑：

    1.所有的決策靠老總一個(gè)人拍腦袋決定嗎？

    A企業(yè)的成功正是來自于高層的正確決策和對機(jī)遇的把握。然而現(xiàn)在再靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)獨(dú)自決策隨意性就會很大，風(fēng)險(xiǎn)性高，需要建立相應(yīng)的決策機(jī)制。A老總疑惑：那么遇到重要問題時(shí)，是開個(gè)會研究研究、討論討論決定？或者少數(shù)服從多數(shù)、下級服從上級進(jìn)行投票表決？可是開會的話，只要我一說，他們就都不說了，這該怎么辦？審計(jì)小組認(rèn)為這正是由于長期以來A老總的絕對權(quán)威和獨(dú)自決策方式的結(jié)果，建議先安排人員進(jìn)行資料收集和分析，提出一些可行性方案，然后再進(jìn)行討論、溝通，逐步形成科學(xué)決策的氛圍。

    2.業(yè)務(wù)優(yōu)先還是管理優(yōu)先？

    從企業(yè)的生命周期看，A企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期的末期，成長期的初期。在創(chuàng)業(yè)期，高層管理者往往優(yōu)先關(guān)注業(yè)務(wù)的增長，對管理的重視程度相對不夠。A老總已經(jīng)意識到這個(gè)問題，認(rèn)為企業(yè)要想構(gòu)造出新的發(fā)展空間，必須開始加強(qiáng)各種基礎(chǔ)管理、理順業(yè)務(wù)和管理流程、構(gòu)造新型管理模式、健全必需的制度體系?？墒牵袑庸芾砣藛T，特別是業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人卻依然是重業(yè)務(wù)、輕管理，雙方產(chǎn)生了管理思路的分歧。審計(jì)小組也明顯注意到A老總按時(shí)參加公司內(nèi)部管理例會，反而業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人常常沒時(shí)間參加，原因是業(yè)務(wù)繁忙，那么例會上需要各部門溝通的事項(xiàng)不能夠及時(shí)傳達(dá)，問題也不能夠及時(shí)反映和得到解決。審計(jì)小組認(rèn)為A企業(yè)可以通過業(yè)績指標(biāo)的制定向各部門負(fù)責(zé)人傳達(dá)對基礎(chǔ)管理的重視，對財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)發(fā)展方面均設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)，引導(dǎo)其行為方式。

    3.為什么管理人員沒有承擔(dān)管理責(zé)任？

    對于“A老總為什么會特別忙”這個(gè)問題，審計(jì)小組認(rèn)為是管理人員沒有承擔(dān)管理責(zé)任，其結(jié)果是總經(jīng)理做部門經(jīng)理的事情，部門經(jīng)理做員工的事情。經(jīng)驗(yàn)管理模式下的企業(yè)，管理職能尚未進(jìn)行分化，工作計(jì)劃性弱，組織結(jié)構(gòu)簡單，控制手段單一，A老總的隨機(jī)性指令即可使企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，A企業(yè)的業(yè)務(wù)量劇增，員工數(shù)量也增多，管理幅度、管理層次和管理的復(fù)雜性大大增加，再靠A老總隨機(jī)性指令進(jìn)行指揮，往往協(xié)調(diào)性差且管理效率低，同時(shí)管理人員主動性變差，“老板決策，我又做不了主”的思想泛濫。在審計(jì)小組的建議下，A老總開始向各部門負(fù)責(zé)人強(qiáng)調(diào)“計(jì)劃”的重要性，要求工作的可預(yù)見性和穩(wěn)定性，并在制定業(yè)績指標(biāo)時(shí)考慮到這一因素。以銷售指標(biāo)為例，并不是完成得越高越好，因?yàn)橛锌赡苁怯?jì)劃制定得較低，導(dǎo)致看起來完成情況特別好。因此A老總要求在一定范圍內(nèi)銷售指標(biāo)完成得越高越好，超出這一范圍時(shí)，則認(rèn)為是計(jì)劃制定有問題，要進(jìn)行扣分。審計(jì)小組一再強(qiáng)調(diào)，在科學(xué)管理模式下，計(jì)劃、組織、指揮、控制等管理職能需要從A老總的工作中分離出來，A老總主要從事經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的管理工作，具體的業(yè)務(wù)管理工作由各部門負(fù)責(zé)人來承擔(dān)。

    4.團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢為何看不到？

    在成熟的企業(yè)里，部門和團(tuán)隊(duì)是組織運(yùn)行的基本單位，個(gè)人只能通過部門、團(tuán)隊(duì)和規(guī)范的制度起作用，個(gè)人行為必須遵循組織行為。然而審計(jì)小組發(fā)現(xiàn)A企業(yè)缺乏規(guī)范的組織運(yùn)行體系和制度規(guī)定，企業(yè)的正常運(yùn)行受A老總個(gè)人的風(fēng)格、好惡、情緒等因素的影響較大，偏偏A老總做事非常認(rèn)真，喜歡一竿子插到底，結(jié)果員工都沒有一個(gè)團(tuán)隊(duì)的概念，“只要工作讓老板滿意就行了”、“領(lǐng)導(dǎo)的決定還不知道老板是怎么想的呢，如果老板說改就改，那我不就白忙活了”。審計(jì)小組建議A老總確立逐層管理的原則，只管到部門經(jīng)理，其他員工由部門經(jīng)理進(jìn)行管理，發(fā)揮部門經(jīng)理工作的主動性和積極性。此建議一出，許多部門經(jīng)理為之一振，都認(rèn)為此舉為自己加強(qiáng)管理力度鋪平了道路。

    集權(quán)和分權(quán)帶來的問題

    A老總最近一直頭疼外地分公司的管理問題，概括起來就是“一抓就死，一放就亂”。地區(qū)市場的情況總部不可能完全掌握，分公司就會上報(bào)一些未經(jīng)核實(shí)的信息，最后區(qū)域計(jì)劃訂不準(zhǔn)，能不能完成指標(biāo)也不清楚。而且為了調(diào)動分公司的積極性，曾經(jīng)把人、財(cái)、物權(quán)放給分公司經(jīng)理，結(jié)果一下子進(jìn)了幾個(gè)人，都是關(guān)系戶，再想請走就很難了。A老總說到這，眉頭緊鎖，希望審計(jì)小組能夠提出些建議。審計(jì)小組明確指出，權(quán)利不可能還全部集中在A老總手中，一方面A老總會很累，另一方面不利于企業(yè)管理規(guī)則、建立規(guī)范化的管理體系。所以放權(quán)是必要的，關(guān)鍵問題實(shí)際上在于怎么放。

    1.組織結(jié)構(gòu)界定了放權(quán)的范圍

    按照組織發(fā)展理論，企業(yè)在成長期面臨的主要是內(nèi)部秩序的危機(jī)，此時(shí)更強(qiáng)調(diào)規(guī)范集權(quán)，而當(dāng)企業(yè)到了成熟期時(shí)面臨的主要是專制危機(jī)，此時(shí)更強(qiáng)調(diào)授權(quán)。A企業(yè)目前處于成長期，需要集中資源和力量去做一些事情，況且在原來的松散不規(guī)范的管理狀態(tài)下，管理基礎(chǔ)較差，如果過于放權(quán)，一方面會造成各部門、各地區(qū)各自為政，另一方面會由于管理水平跟不上帶來一些混亂，不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。故審計(jì)小組建議，將資源的控制權(quán)集中在總部，將業(yè)務(wù)權(quán)下放到各部門、各地區(qū)，并以部門職責(zé)和職位職責(zé)的形式進(jìn)行詳細(xì)說明，讓大家明確各自的權(quán)責(zé)。

    2.管理制度規(guī)范了放權(quán)的執(zhí)行

    放權(quán)的執(zhí)行就要通過規(guī)范管理制度來進(jìn)行操作了，從流程管理上來解決這個(gè)問題。每個(gè)人負(fù)責(zé)什么工作，有多大的權(quán)限，都通過制度規(guī)定下來，然后照此執(zhí)行。審計(jì)小組擔(dān)心的問題是A老總在執(zhí)行過程中會不會進(jìn)行干預(yù)，如果一旦有人破壞了制度的執(zhí)行，那么職權(quán)體系就成了紙上談兵，又回到了從前老板一支筆的狀態(tài)了。所以關(guān)鍵還是管理意識的問題，民營企業(yè)想從“人治”到“法治”，這一關(guān)往往是最難跨躍的。A老總聽完審計(jì)小組的陳述后，若有所思。

    員工對發(fā)展前景的困惑

    A企業(yè)的員工分為兩類，一類是從老總家鄉(xiāng)帶過來的，另一類是在當(dāng)?shù)卣衅傅?，在員工看來，第一類人在企業(yè)的地位高，有發(fā)展前途，比如公司的幾個(gè)副總不就全是帶過來的嗎。而且就算是一般員工，如果是從老總家鄉(xiāng)帶過來的，也會覺得自己拋家舍業(yè)來外地創(chuàng)業(yè)不容易，公司總會考慮這一點(diǎn)吧。當(dāng)?shù)貑T工就會覺得灰心，雖然自己努力工作，可是能有多好的前景呢？

    審計(jì)小組通過與A老總的反復(fù)溝通，認(rèn)為應(yīng)該對以下問題進(jìn)行澄清，并逐步向員工傳達(dá)，以消除員工的顧慮：

    1.并非與老總有關(guān)系的員工就是優(yōu)秀員工

    員工不應(yīng)該按與老板有關(guān)系沒關(guān)系來劃分，有關(guān)系的員工中也會有能力差的，沒有關(guān)系的員工中肯定有能力強(qiáng)的，必須按照制度進(jìn)行人才的考核和選拔，不要從主觀印象出發(fā)決定人員的晉升。人力資源部需要完善相應(yīng)的措施和機(jī)制，采用新的方式招攬人才，并采用新的管理模式配置和激勵(lì)人才，從而極大地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

    2.有創(chuàng)新意識的員工值得鼓勵(lì)

    審計(jì)小組認(rèn)為，A企業(yè)員工的聰明才智并沒有得到充分的發(fā)揮。萬事皆老板說的算，員工缺乏主動意識。實(shí)際上老板不可能面面俱到，總有些潛在的問題不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，而員工在一線工作，能夠發(fā)現(xiàn)一些不合理的地方，如果能夠及時(shí)提出來，往往能夠促進(jìn)流程的優(yōu)化，預(yù)防相關(guān)問題的發(fā)生。A老總決定建立一個(gè)創(chuàng)新獎，對提出合理化建議的員工給予物質(zhì)和精神方面的雙重獎勵(lì)。

    面對這次審計(jì)的結(jié)果，A老總感慨地說，“雖然平時(shí)也和其他管理人員或員工談?wù)勗?，但總感覺浮于表面，他們的真實(shí)想法其實(shí)并沒有完全告訴我，應(yīng)該是有顧慮吧。而我常常只顧著忙手頭上的事，扮演救火隊(duì)員的角色，也沒能沉下心來仔細(xì)考慮這些問題，這次給我敲了警鐘，我需要調(diào)整自己的定位，考慮企業(yè)的全局和發(fā)展的問題，而不能陷到具體工作中去，讓下面的管理人員發(fā)揮他們的作用，調(diào)動員工的主動性。”

    后記：A企業(yè)的問題是民營企業(yè)發(fā)展中的典型問題。中國民營企業(yè)的發(fā)展有其歷史背景及特點(diǎn)，但關(guān)鍵還是解決管理思路的問題，從決策到執(zhí)行，如何合理分工，從個(gè)人推動型發(fā)展模型向團(tuán)隊(duì)推動型發(fā)展模型轉(zhuǎn)變。

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