民企存亡三道坎

    市場之坎

    一、市場發(fā)展背景

    上世紀(jì)七十年代末，以“包產(chǎn)到戶”的農(nóng)村經(jīng)濟(jì)改革，帶來了我國經(jīng)濟(jì)開始復(fù)蘇，這時的廣大民眾也才開始有了政府安排之外的“個性需求”。時至八十年代初，中國市場仍然商品匱乏，就像久旱的土地一樣渴望雨水。有了這種背景，當(dāng)時“小荷才露尖尖角”的企業(yè)，他們的經(jīng)營完全是以生產(chǎn)為導(dǎo)向，企業(yè)生產(chǎn)什么就賣什么，賣什么就掙什么，能生產(chǎn)就能賣，這是市場經(jīng)濟(jì)的第一個階段。之后到八十年代末九十年代初，市場從生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品導(dǎo)向，那是“項(xiàng)目取勝”的時代，也是“點(diǎn)子大王”的時代，只要企業(yè)選對了經(jīng)營的項(xiàng)目就能掙大錢，企業(yè)能否活的滋潤就看是否瞄準(zhǔn)了市場需求。而到了九十年代中后期，我國市場迅速從供求平衡狀態(tài)進(jìn)入了供大于求的狀態(tài)，市場競爭自然而然地進(jìn)入到白熱化時代。

    二、廣告策略

    供大于求的市場是對民營企業(yè)生存的第一次考驗(yàn)，這是一個重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，民企從此開始學(xué)習(xí)研究戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，注重探討市場和消費(fèi)等，驚醒中的企業(yè)紛紛尋求突圍的方法。這時，許多企業(yè)突圍的第一招就是“廣告轟炸”策略，最具代表性的當(dāng)屬電器行業(yè)，當(dāng)時如何表現(xiàn)已成為過去，我們不再重復(fù)。但對于廣告策略的缺失，我們再來檢討一下，主要有廣告與企業(yè)實(shí)力不對等、廣告與產(chǎn)品質(zhì)量不相稱、廣告與產(chǎn)品定位不吻合、廣告與市場建設(shè)錯位、廣告與公共關(guān)系失諧等等，一系列問題很快就發(fā)生了。一些企業(yè)期望用廣告作為經(jīng)營的最重要手段，顯然是一種幼稚的非理性的行為，企業(yè)在這種戰(zhàn)略思維指導(dǎo)下，發(fā)生了在短時間內(nèi)大起大落和大喜大悲的現(xiàn)象，當(dāng)時被“廣告”傷了元?dú)獾钠髽I(yè)不盡其數(shù)。

    三、質(zhì)量略策

    企業(yè)的廣告策略起到了給消費(fèi)者留下印象的效果，但由于質(zhì)量與服務(wù)等沒有完全跟上，消費(fèi)者留下的印象并不都是好印象，許多企業(yè)也很快認(rèn)識到了這一點(diǎn)，況且廣告的高成本，也讓一些企業(yè)望而生畏。幾乎是與廣告策略同步的是，許多企業(yè)執(zhí)行了“質(zhì)量策略”，表現(xiàn)最突出的仍屬電器行業(yè)，有向消費(fèi)者宣傳耐用的、外觀漂亮的、操作簡單的、服務(wù)周到的、精致輕薄的、附加值大的等等。而這方面又存在的問題是，中國民企基本上都沒有掌握到所生產(chǎn)的產(chǎn)品的關(guān)鍵核心技術(shù)，民企的質(zhì)量策略很容易被競爭對手所學(xué)習(xí)。因此，產(chǎn)品同質(zhì)化時代在我國市場迅速就來臨了，在這個過程中，消費(fèi)者得到了切實(shí)的利益，但并沒有哪家企業(yè)完成了對競爭對手的絕對超越，眾多企業(yè)再一次感受到“黃帝女兒也愁嫁”的壓力。

    四、價格策略

    許許多多的企業(yè)為了生存，為了將自己的產(chǎn)品多賣一些，無奈之下祭出了低價占領(lǐng)市場的“價格策略”，轉(zhuǎn)眼間中國市場硝煙四起，老百姓成為終極贏家，保持了很久很久（忘了多久）的物價不漲甚至好多東西下跌，少不了價格戰(zhàn)的功勞。企業(yè)為了保持長久的戰(zhàn)斗力，只好通過各種變革來降低成本，其中包括推動向管理要效益的各種管理提升活動；也有些企業(yè)逆風(fēng)而上實(shí)行一條龍生產(chǎn)，通過降低材料的成本來達(dá)到控制總成本的目的；有些企業(yè)則實(shí)行規(guī)?；a(chǎn)，通過減少費(fèi)用的分?jǐn)倎斫档蛦挝怀杀镜鹊取?/P>

    在這場聲勢浩大的曠日持久的殘酷的原始決斗式的競爭當(dāng)中，許多在行業(yè)里較有實(shí)力的企業(yè)發(fā)起了一輪又一輪的進(jìn)攻，不惜血本以期達(dá)到一統(tǒng)江湖的目的，都想在市場重新洗牌之后再以老大的身份來建立新秩序。但遺憾的是價格戰(zhàn)的結(jié)果，最終很難找到贏家，勢單力薄的企業(yè)雖然早就倒下，但微薄的利潤甚至零利潤，導(dǎo)致在價格戰(zhàn)中過關(guān)的不少企業(yè)也患上了貧血癥，虛弱不堪地在市場中飄搖。這是所有企業(yè)不愿發(fā)生但又不得以而接受的現(xiàn)實(shí)，企業(yè)在這個過程中，雖然領(lǐng)會了競爭的真諦，促進(jìn)了企業(yè)管理的發(fā)展，但許多企業(yè)也認(rèn)識到了低價策略并不是解決企業(yè)出路的根本方法。

    五、品牌策略

    質(zhì)量策略增加了企業(yè)成本，價格戰(zhàn)又減少企業(yè)利潤，沒有企業(yè)能長期經(jīng)受得住這種雙重壓力，所以，企業(yè)再接著尋求突破的途徑就是目前的“品牌策略”。品牌策略是一種樹立消費(fèi)者信心和賦予消費(fèi)者個性形象的策略，也是企業(yè)追求附加價值和樹立獨(dú)特競爭優(yōu)勢的策略，是企業(yè)群雄混戰(zhàn)之后，各自尋找自己最佳位置的、理性的，避免正面沖突的一種做法，企業(yè)對品牌進(jìn)行差異化定位，突出了自己的優(yōu)勢和減少了競爭壓力。品牌策略同樣是市場競爭的產(chǎn)物，它與消費(fèi)觀念改變、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相同步，是企業(yè)尋求自我保護(hù)和取得較快發(fā)展的有效方法。當(dāng)然，任何事物都有兩面性，品牌策略同樣是一把雙刄劍，靠轟動效應(yīng)所建立的品牌如一顆葉茂根淺的樹，是經(jīng)不起市場考驗(yàn)的。只有用好質(zhì)量做支撐、由好口碑作傳播的品牌，才可能成為市場中永恒的亮點(diǎn)。

    市場這道坎，雖然造成了許多民企倒下，但已經(jīng)跨過這道坎的企業(yè)，也學(xué)到了成熟。人們常說“挑戰(zhàn)與機(jī)會并存”，確實(shí)，有些企業(yè)已將品牌經(jīng)營成巨額資產(chǎn)，有些企業(yè)已將產(chǎn)品做成經(jīng)銷商不掙錢也得賣，已確立了明顯的市場優(yōu)勢，練就了在市場上呼風(fēng)喚雨之功。

    管理之坎

    一、民企的管理進(jìn)程

    民企初創(chuàng)時，除了極少數(shù)是個人出資外，絕大部分是召集鄰里或朋友，或親戚共同出資辦起了企業(yè)。企業(yè)第一階段的管理工作全部由出資人（股東）來完成，大家都以創(chuàng)業(yè)為主，不分你我，企業(yè)里的事誰想到了誰做、誰有空誰做。當(dāng)企業(yè)長成一定模樣之后，基于當(dāng)時的環(huán)境好投資好掙錢，很多股東在掙到了錢、學(xué)到了經(jīng)驗(yàn)、看準(zhǔn)了新項(xiàng)目后，又獨(dú)自辦企業(yè)去了。這樣，股東對企業(yè)一些具體的事情已顧不過來了，這時股東自然而然地找來親戚幫忙，這可以稱是民企管理的第二階段。而問題也從這時開始產(chǎn)生了，基于股東認(rèn)為自己對親戚了解、對親戚放心，這種親情主導(dǎo)選擇的結(jié)果，股東對親戚放權(quán)了，被委任為代表的親戚也敢放手干，退一步講，股東認(rèn)為真出問題了，肥水也不流外人田，對親戚多了一份包容，許多親戚也確實(shí)沒有“客氣”。這種情況下，股東的親戚就形成了公司權(quán)利核心的包圍圈，這些人擋在了外界與老板（股東）之間，會造成老板股東對企業(yè)內(nèi)部情況和外界真相長時間失察。民企的這種管理模式會維持很長一段時間，只有到了企業(yè)里的眾多親戚之間，出現(xiàn)權(quán)力爭奪和利益紛爭公開化的時候，老板和股東們才會重新審視企業(yè)的用人問題。再加上這時候，企業(yè)外部競爭壓力也逐步增大，對企業(yè)經(jīng)營管理水平也提出了更高的要求，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、企業(yè)文化、專業(yè)化管理、規(guī)范化管理等等問題，都擺在了民企老板的面前，內(nèi)憂外患不斷困擾著老板與股東，直到老板與股東共同確認(rèn)，靠自己或親戚已經(jīng)沒辦法做好這些事情時，民企才會下決心聘請職業(yè)經(jīng)理人，這是民企管理進(jìn)程的第三階段。第三階段的時間一樣很長，民企從愿意聘請職業(yè)經(jīng)理人到能夠發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的真正作用，還需要好幾年的磨合和學(xué)習(xí)。

    二、現(xiàn)階段民企老板對企業(yè)管理的認(rèn)識

    可以說真正的職業(yè)經(jīng)理人時代還沒有來臨，或者說沒有普遍來臨，原因是許多民企的經(jīng)營管理，目前還沒有到內(nèi)外交困的時候。而眼下的民企老板如何看待企業(yè)管理呢？有些民企老板認(rèn)為企業(yè)有掙錢就說明有好管理，老板們拒絕承認(rèn)存在遇到好機(jī)會、好行業(yè)、好產(chǎn)品或政策好漏洞等偶然因素；也有些民企老板打心底認(rèn)為管理不重要，認(rèn)為管理是讀書人的文字游戲，甚至數(shù)落讀書人不會干活卻善于捆梆他人手腳和處處設(shè)置障礙；也有老板直言管理部門不是創(chuàng)造效益的部門，只有生產(chǎn)、銷售部門才是創(chuàng)造利潤的單位；也有老板認(rèn)為管理很簡單，做管理的“閑人”不必要那么多，又是開會，又是培訓(xùn)，又是出制度又是查落實(shí)等等，全是在做虛的事情。相反，這些老板對管理的要求是，機(jī)器不要停著、工人不要閑著、管理不要坐著，老板只要看到大家一片忙碌心里就踏實(shí)，看到大家“閑著”心里就反感。對于材料堆積如山、倉庫里堆滿滯銷的產(chǎn)品，而一邊還在繼續(xù)生產(chǎn)、客戶不斷退貨、不良率居高不下、貨款收不回、設(shè)備異常壞、員工工傷一年上千起、員工間打架不斷等等之事---，視而不見。有些地區(qū)民企與外企共存，外企生意好、外企工資高、外企五天制、外企加班有錢、外企的管理很“閑”、外企不偷稅、外企買保險、外企員工都是初高中畢業(yè)、人們擠破頭要進(jìn)外企等等，這些事，許多民企做不到，但就是不愿去正視這種現(xiàn)實(shí)、研究這種差別，而是別人提起這事就煩，死愛面子，更別提能虛心去借鑒了。

    就像部分民企倒在了“市場之坎”一樣，也將會有一些民企死于“管理之坎”的，這兩種死法不同的是，產(chǎn)品沒有市場的死是急性病死，而企業(yè)疏于管理的死則像癌病之死，是健康細(xì)胞慢慢被侵蝕，而前期又不易發(fā)覺，到一旦發(fā)覺時又難以挽救的死。企業(yè)因管理而死，也會像許多癌病患者到臨終都不知自己死于何故。曾有一家民企，是國家一檔大型鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，是省級著名商標(biāo)和名牌產(chǎn)品，是省級領(lǐng)導(dǎo)每年必要光顧的代表性企業(yè)，直到有一天，老板才真正發(fā)現(xiàn)集團(tuán)屬下農(nóng)村信用社盡是死帳，全國產(chǎn)品經(jīng)銷點(diǎn)盡是壞帳，自己平時所看到的成本報(bào)表全都經(jīng)過別人脫水，整個企業(yè)實(shí)際上就自己一人在忙乎，這時候，已經(jīng)來不及了。還有一家服裝業(yè)民企，目前年產(chǎn)值還不到十個億，但卻將巨人癥、老年癥及風(fēng)濕病等集于一身，巨人癥就是行動極不靈活、老年癥就是對任何新東西都無法接受、風(fēng)濕病就是全身每個關(guān)節(jié)都疼。這個病企里的員工，都養(yǎng)成自負(fù)的性格，不服管的作風(fēng)，井水不犯河水的做派，公司各種管理推動不是胎死腹中就是死在半路上。這家企業(yè)不具備優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，也不擁有轉(zhuǎn)行的能力，這也是一例跨不過管理之坎的“準(zhǔn)死”。

    三、加快健全職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍

    以上我們從民企自身的原因，分析了民企經(jīng)營管理隱含的危機(jī)，而我國職業(yè)經(jīng)理人市場的發(fā)育遲緩，又進(jìn)一步增加了民企跨越管理之坎的時間風(fēng)險，因此，加快健全職業(yè)經(jīng)理人市場，是政府、民企及職業(yè)經(jīng)理人的共同任務(wù)。政府要做立法規(guī)、搭平臺和引方向方面的工作；民企要提高對職業(yè)經(jīng)理人的誠信度和信任度，尊重、授權(quán)、包容職業(yè)經(jīng)理人，建立公平公正的合作關(guān)系；職業(yè)經(jīng)理人要提高自身職業(yè)道德水平、增長才干、提升承受力、增強(qiáng)創(chuàng)業(yè)心態(tài)、消除享受思想、自覺將自己從打工角色調(diào)整為老板角色，同樣有利于促進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人市場成熟。

    職業(yè)經(jīng)理人市場成熟的表現(xiàn)特征有，職業(yè)經(jīng)理人在專業(yè)領(lǐng)域具有權(quán)威，在職業(yè)道德上能取信于老板，負(fù)責(zé)任的態(tài)度上能取代老板，在職業(yè)生涯規(guī)劃及價值取向上與老板有許多的一致性，在處理各種問題的思路上、做法上與老板有很多相同點(diǎn)，工作擔(dān)當(dāng)上足以讓老板放心等等。我們不討論先有伯樂還是先有千里馬的問題，作為職業(yè)經(jīng)理人，不妨先刻苦練功，這樣既可增加民企老板買馬的信心，也可降低自己有朝一日失蹄的風(fēng)險。

    我們不排除少數(shù)民企已經(jīng)非常重視管理，而且已經(jīng)通過管理獲得了巨大效益，也通過完善的管理體系為企業(yè)構(gòu)筑了永續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)。但我們更關(guān)注的是那些對管理還認(rèn)識不足的、沒有意識到疏于管理會帶來災(zāi)難的民企，希望他們有備無患。

    文化之坎

    在企業(yè)管理中，本人是“制度第一”的堅(jiān)決擁護(hù)者，但在實(shí)際運(yùn)作過程中，還是會發(fā)現(xiàn)，制度并不能覆蓋企業(yè)里的所有東西，制度也沒辦法處理好企業(yè)里發(fā)生的所有問題。許多具有相同性質(zhì)的企業(yè)，他們也具有類似的制度，甚至類似的員工。但他們對制度執(zhí)行的效果卻是天壤之別，企業(yè)氣氛也完全不同。

    長期保持著高效率卻秩序井然、大家保持著平和的心態(tài)卻能做到“令必行、行必果”、合作將事情做好成為大家的一種默契、既使天塌下來了，大家也會不約而同地共同撐起、在企業(yè)里發(fā)生爭議的東西不多，面對各種問題，從總經(jīng)理到普通員工，經(jīng)常都能保持從認(rèn)識上到解決上存在相同看法，等等這些，就是企業(yè)制度罩不到的東西，這就是企業(yè)文化。

    一、企業(yè)文化與老板的關(guān)系

    企業(yè)文化作為老板價值觀念和核心理念的體現(xiàn)，當(dāng)然是以老板為核心向外傳達(dá)，只要企業(yè)有了老板的刻起就自然誕生了企業(yè)文化。但由于老板自身素質(zhì)的差別和老板對企業(yè)文化認(rèn)識深淺不同的原因，企業(yè)文化也存在優(yōu)劣等不同。企業(yè)文化建設(shè)不好，從老板的身上來找，存在下面兩種原因：一是老板身居高位，卻不知道自己的重大影響力，實(shí)際上，老板通過思想、行為、文字、動作等，能傳達(dá)出來的信息，包括做事風(fēng)格、說話語氣、溝通的方式、思維的方式、辦事程序、作息時間、生活習(xí)慣、態(tài)度，心境等等，都時刻通過一級又一級的傳遞而潛移默化公司員工，老板的言行舉止也是公司員工自然模仿的對象。有些老板認(rèn)識不到這一點(diǎn)，對自己毫不“修飾”，不分場合“秀出真我”，過了一段時間，老板就會驚訝發(fā)現(xiàn)：自己習(xí)慣罵娘，全公司也彌漫著罵娘文化；自己喜歡飲酒，全公司已是酒氣沖天；自己喜歡沾花惹草，全公司也都色眼瞇瞇。甚至連自己的發(fā)型、作息時間、口頭禪、辦公桌凌亂等等，也都被員工發(fā)揚(yáng)光大了。二是老板自知對員工影響力很大，但卻不善于對自己適度包裝，老板知道自身存在不足的東西，也懂得不讓這些缺點(diǎn)在公司放肆，但因?yàn)閷ζ髽I(yè)文化的重要性認(rèn)識不足，重視不夠，沒有去積極采取一些方法來結(jié)晶企業(yè)文化。這樣放任自流，就會造成由于企業(yè)文化的單薄，造成公司員工對未來、對生涯、對企業(yè)里的是非判斷等等問題，都存在迷惑；造成企業(yè)員工觀望氣氛濃厚，缺乏生機(jī)，無法展望未來。

    實(shí)際上，每個老板對企業(yè)的未來都有規(guī)劃，這就好辦，老板可以告知員工企業(yè)的歷史、對未來的期盼、自己的抱負(fù)、與員工、伙伴、社會的合作關(guān)系構(gòu)想，總結(jié)自己的成敗、總結(jié)自己的優(yōu)缺點(diǎn)等。這些就是企業(yè)文化的素材，就是企業(yè)成長的真實(shí)軌跡，在企業(yè)里對這些素材展開討論，進(jìn)行提煉、宣揚(yáng)、認(rèn)同，這就是老板與員工共同需要的東西，是每個人心底點(diǎn)燃一盞奔向未來的明燈，這就是企業(yè)文化。

    二、企業(yè)與制度的關(guān)系

    制度雖然是企業(yè)有序經(jīng)營的保證，但制度的準(zhǔn)則要靠企業(yè)文化來指導(dǎo)。如企業(yè)在員工管理上是采取“X理論”還是“Y理論”，沒有誰對企業(yè)做出規(guī)定，你的選擇就是以企業(yè)文化為參考，企業(yè)文化是宣揚(yáng)“自覺性”的話，管理準(zhǔn)則就會選擇“Y理論”；若企業(yè)文化是宣揚(yáng)“服從性”，管理準(zhǔn)則就會選擇“X理論”。再如，員工薪資中的固定薪資與浮動薪資（或稱績效獎）的比例，沒有誰對企業(yè)做出限定，企業(yè)在確定這種比例所占大小時，也只好以企業(yè)文化為參考，企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)“保障性”的話，則會選擇固定薪資所占的比例大些；企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)“挑戰(zhàn)性”，則會選擇浮動薪資所占比例要適當(dāng)高些。

    企業(yè)文化包含了制度文化，但企業(yè)制度用以解決現(xiàn)時的問題，明確規(guī)定出員工要做什么不做什么，怎樣做對怎樣做錯，對了怎樣處理和錯了怎樣處理等等，具有強(qiáng)制性和物質(zhì)性；而企業(yè)文化更重要的內(nèi)容是指明了企業(yè)各個方面，包括制度、規(guī)模、發(fā)展、公共利益等等在未來的走向，并且表達(dá)出來的這種走向必須是員工可感受的，是員工與企業(yè)共同面對未來的一種信心保證。它不像制度一樣要求員工強(qiáng)制性接受，它的價值在于讓員工為自己找到認(rèn)同感、歸屬感。

    三、建設(shè)好企業(yè)文化的重大意義

    如果說市場競爭是企業(yè)間短兵相接、刺刀見紅的一種博弈，那么企業(yè)在管理上的競爭就是比人才、比專業(yè)、比速度的一種競賽，而企業(yè)文化的競爭則是老板比智慧、比人格、比未來的一種較量。

    如果有巨大的市場而沒有強(qiáng)大的管理，企業(yè)照樣會倒下，比如說曾經(jīng)的一些標(biāo)王；如果有強(qiáng)大的管理而沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)照樣會倒下，比如說目前一些家電廠家。但不管如何，就沒有人去擔(dān)心可口可樂、肯德基、沃爾瑪會倒下，雖然他們自己總是強(qiáng)調(diào)“如履薄冰”，比爾蓋茨也總是宣稱“離破產(chǎn)只有18個月”，因?yàn)樗麄兘⒘巳澜缍颊J(rèn)同的文化。

    企業(yè)的市場可以應(yīng)用戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)迅速擴(kuò)大；企業(yè)的管理可以通過引進(jìn)人才等方法在短時間內(nèi)加強(qiáng)，至少在形式上；企業(yè)的品牌也可以通過一些途徑做到像明星般一夜成名，不管是否有生命力；企業(yè)的規(guī)模也可以通過某些手段讓它快速“長大”；而優(yōu)秀的企業(yè)文化，只能靠企業(yè)點(diǎn)滴積累，別人幫不上忙。

    有一天，企業(yè)在市場和管理上難分高下時，他們決勝就在企業(yè)文化。