起初，A企業(yè)主要組織自身力量進行銷售。管理、銷售人員多是90年代中上旬家電短缺時代從事空調(diào)銷售的人員，年齡結(jié)構(gòu)偏大，而學(xué)歷多為高中學(xué)歷，思想相對比較守舊。經(jīng)過一段時間的市場推廣后，市場沒有任何波瀾，一團死氣，一年的銷售額不過幾百萬元。
A企業(yè)總經(jīng)理則是一個相對比較能夠接受新事物、新觀念的人，經(jīng)過一番論證和思考，總經(jīng)理決定從外部引進“空降兵”，把希望寄托在外部力量的介入和推動上。作為一個團隊進入的空降兵很快把持營銷總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、市場總監(jiān)、售后服務(wù)部總監(jiān)以及駐外機構(gòu)經(jīng)理等要職。
無論在職位上，還是待遇上，“空降兵”的到來打破了原來固有的平衡。原有勢力與“空降兵”之間的摩擦不斷，很多時候是互不服氣，原有勢力認為空降人員不過如此，而空降人員則認為原有勢力根本不懂營銷。為了給予“空降兵”們更多的支持，總經(jīng)理更多的是打壓原有勢力，試圖給“空降兵”更多的話語權(quán)和可執(zhí)行空間。
在總經(jīng)理的支持下，這一職業(yè)團隊在經(jīng)過短暫的熟悉情況和相互磨合之后，銷售網(wǎng)絡(luò)面向全國全面鋪開，展開了強大的攻勢。首先在全國派出辦事機構(gòu)，設(shè)立幾個大區(qū)，大區(qū)下面設(shè)立省級辦事機構(gòu)。在銷售方式上，A企業(yè)提出“服務(wù)營銷”概念，采取發(fā)展代理商的方式，設(shè)立服務(wù)營銷總店、中心和三級服務(wù)站的三級代理營銷模式。
在機構(gòu)設(shè)立之后，接下來選擇綜合實力較為發(fā)達、開放程度較高的某地級市作為樣板市場進行強行啟動。A企業(yè)在此市場建立專賣形象店、進駐商場、與茶吧、咖啡店合作展示產(chǎn)品，投入大量的報紙軟文、車體廣告教育消費者,進行造勢宣傳，同時提出自來水、桶裝水、直飲水“現(xiàn)代飲水，三分天下”的概念。在經(jīng)過一個多月的開發(fā)之后，在該城市召開數(shù)百人的“健康飲水示范研討會”會議，邀請國家相關(guān)部委和協(xié)會的負責(zé)人與會共商企業(yè)發(fā)展大計。此次會議和一些概念的提出使該品牌一炮走紅，樹立了行業(yè)領(lǐng)跑者形象。
這一年的上半年，A企業(yè)從代理商那里回款2000多萬元，表面一派盛世景象。然而，到了下半年，A企業(yè)內(nèi)部潛伏的危機開始顯露出來。首先，A企業(yè)的實力還不足以支持其全國范圍組建銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售費用較高。其次，回款大多為代理商的首批款，眾多產(chǎn)品積壓在代理商的倉庫庫中，真正實現(xiàn)銷售的產(chǎn)品只有數(shù)百萬元。由于消費者對產(chǎn)品不了解，加之制水機價格過高，市場根本沒有啟動。即使是當(dāng)初投入資金較多的樣板市場，消費者的認知度也非常低?！岸武N售”成為擺在A企業(yè)面前的一道難題，而A企業(yè)已經(jīng)沒有更多的資金來重新啟動市場。最后，空降兵并非個個精英，由于個別人能力不強、作風(fēng)不正、甚至搞暗箱操作，影響了團隊的整體形象。
最終，空降兵選擇了離開，原有勢力重掌大權(quán)。A企業(yè)撤消了大區(qū)建制，實施跨省級辦事機構(gòu)承包制，總部不再有營銷費用的投入，更多的是依靠各地辦事機構(gòu)的自我生存和發(fā)展。目前，A企業(yè)還在艱難地掙扎著?！ ?
（案例評論）
A企業(yè)是一個具有典型意義的、伴隨著轉(zhuǎn)型期各種利益沖突的民營企業(yè)。在這個案例中，全景式地向我們展現(xiàn)了在企業(yè)變革和提升階段，三方力量（總經(jīng)理、原有勢力、空降兵）所奉行的理念和據(jù)此推進的行動所伴隨的沖突。總經(jīng)理希望依靠外部力量把企業(yè)做大，革除一些明顯不合時宜的人和事；而原有勢力雖然沒有明顯反對企業(yè)擴張，但因為改革涉及到他們既有利益的損傷，必然有著本能的抵觸和排斥心理，在這樣的理念支配下，視空降兵為其利益的最大威脅者，進而形成“欲保其身，必先除新”的習(xí)慣性動作；而空降兵的想法，則相對前兩者而言，要簡單很多，通過創(chuàng)造業(yè)績，實現(xiàn)自己的即期收益，以及長遠職業(yè)生涯發(fā)展。
在變革前期，空降兵贏得了絕對的優(yōu)勢，這是來源于總經(jīng)理與空降兵的利益取得暫時的一體化?？偨?jīng)理希望借助這些空降兵，“除舊布新”，提升經(jīng)營業(yè)績；而空降兵的到來，以及在前一階段所展開的組織架構(gòu)調(diào)整、市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、樣板市場打造和銷售回款達標(biāo)等，確實為A企業(yè)贏得了短暫的“輝煌”，當(dāng)年2000多萬的回款指標(biāo)，與原先的幾百萬相比，業(yè)績不能不說是相當(dāng)出色的。在這樣的背景下，就不難理解總經(jīng)理為何對空降兵器重有加，給予“空降兵”們更多的支持，打壓原有勢力，給“空降兵”更多的話語權(quán)和可執(zhí)行空間。
而在變革后期，空降兵無法再與總經(jīng)理保持利益一致，相反，倒是碌碌無為、一貫保守的原有勢力與總經(jīng)理取得了一致。首先，憑借A企業(yè)的實力，不足以支撐全國范圍內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)；其次，多數(shù)回款為代理商的首批款，大批量的產(chǎn)品積壓在代理商庫中，無法實現(xiàn)真正的“動銷”；第三，個別“空降兵”能力不足、作風(fēng)不正、暗箱操作的人員影響了團隊的整體形象。以上三個問題，使得A企業(yè)面臨著更為嚴(yán)峻的存亡之坎，殘酷的現(xiàn)實逼迫總經(jīng)理又回到了原先的管理狀態(tài)。這就不難理解，為什么空降兵，最后只能黯然退出了。
所以，對于非公眾性的私營企業(yè)而言，戰(zhàn)略就是老板的個人意志，作為職業(yè)經(jīng)理人身份來到A企業(yè)的空降兵，首先必須意識到這一點，切實滿足老板不同階段的需求。
而空降兵的成功，實際上就是A企業(yè)的變革成功；原有勢力的勝利，也就是A企業(yè)變革的失敗。所以，從這一角度出發(fā)，A企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，有幾著沒有下好的棋，值得我們?nèi)ニ伎肌?
·站在總經(jīng)理的角色上看：
1、 總經(jīng)理在戰(zhàn)略上游移。既然確定了改革的主基調(diào)，就應(yīng)該堅定不移的執(zhí)行下去，遇到資金等困難，應(yīng)該設(shè)法去匹配，而不是采取消極的退縮舉措。改革是找死，但至少還有勝的可能性存在；不改革，是等死，那是必死無疑的。戰(zhàn)略上的游移，注定了A企業(yè)這場變革的無疾而終。
2、 沒有做好銷售擴張的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作。企業(yè)的擴張，本身在前期就伴隨著運營成本和費用的直線上升，如果不對這一點有充分的認識和準(zhǔn)備，是不足以支撐擴張的。比如銷量擴大，帶來的產(chǎn)能要求增加；市場擴大，帶來的管理費用增加等。A企業(yè)總經(jīng)理，顯然沒有做好這方面的準(zhǔn)備，而是想從一開始就實現(xiàn)體內(nèi)正常循環(huán)，甚至希望很快實現(xiàn)大面積盈利的局面。
3、 對該類產(chǎn)品認識不充分。像小型直飲機這樣產(chǎn)品，屬于典型的教育型、引導(dǎo)期產(chǎn)品，本身就需要大量的市場投入。如果沒有這些基本的引導(dǎo)工作，即便在個別市場（如A企業(yè)樣板市場）強行取得了成功，也是無法普及和維系的，因為這沒有任何普遍意義，只是一個區(qū)域市場的非成熟性個案。
4、 管理體系沒有跟上。A企業(yè)總經(jīng)理過于相信營銷的力量，而對于管理、流程等與之匹配的資源，沒有進行有機組合，造成派系之間斗爭公開化、正?；?、合理化；同時對于駐外銷售人員的管理沒有相應(yīng)跟上，更是造成了空降兵勢力，在沒有受控的情況下，迅速轉(zhuǎn)變成消極力量，進而影響到總經(jīng)理對整個空降兵團隊的基本判斷和認識。應(yīng)該說，上述問題的出現(xiàn)，與A企業(yè)總經(jīng)理在企業(yè)運營思維上的不完整性，是息息相關(guān)的。
5、 對于原有勢力，沒有清除干凈。A企業(yè)總經(jīng)理對于原有勢力，即他的把幫當(dāng)年跟他一起打天下的拜把子兄弟，明的是在極力打壓，暗的則是“留情留義”。這些企業(yè)變革的原生阻力，從一開始就在企業(yè)里存在著，變革階段，更是大為增加。A企業(yè)總經(jīng)理，該向古人趙匡胤學(xué)習(xí)“杯酒釋兵權(quán)”，向今人杉杉鄭永剛學(xué)習(xí)“股份換位置”，要么不調(diào)整原有人員，但只要一旦確定原有勢力，是構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的主要阻力，就得毫不猶豫的清理干凈。其實很多老總所擔(dān)心的，怕原有人員調(diào)整，帶來客戶流失、業(yè)績下滑等問題，都是可以運用技巧一一化解的，比如我在曾經(jīng)服務(wù)過的DK企業(yè)里，采用預(yù)先將關(guān)鍵客戶卡位對接后，再實施大面積人員整頓工作，不但業(yè)績沒有下滑，反而很短的時間內(nèi)，翻了將近一番。
·站在空降兵的角度上看：
1、 對于A企業(yè)的產(chǎn)品沒有充分的認識，短期內(nèi)是無法滿足A企業(yè)總經(jīng)理的戰(zhàn)略需求。從一開始，這支空降兵隊伍，就沒有清醒的思考過，這個產(chǎn)品本身的行業(yè)生命周期屬性是否能滿足A企業(yè)總經(jīng)理急需擴張的戰(zhàn)略需求。只要稍加分析，就可以得出該小型直飲設(shè)備，對于國內(nèi)市場而言，是一個新興的產(chǎn)品（雖然在歐美國家使用已經(jīng)很普遍），需要一個較長的引導(dǎo)、教育期，不可能實現(xiàn)短期內(nèi)良性動銷的局面；即便要去做好教育消費者的工作，也是需要大量的投入，這一點也與A企業(yè)老本低成本擴張的思路，是相違背的。
2、 銷售網(wǎng)絡(luò)一下子沒有節(jié)奏的鋪開，費用過高。這支空降兵在A企業(yè)的回款壓力和自身短期利益驅(qū)動的雙重情形下，開始啟動全國市場，采取了毫無節(jié)奏、漫天撒網(wǎng)的渠道擴張策略，而根本不去考慮該產(chǎn)品還處在市場導(dǎo)入階段，本身儲備資金也不充分，不宜大量進行鋪市。在這種狀況下，市場擴大得越大，A企業(yè)死得越快。
3、 典型的但也是傳統(tǒng)的招商模式，無法動銷，無法真正啟動消費者市場?？战当陂_展?fàn)I銷工作時，采取了最為老套、見效也最快的“招商模式”，一年內(nèi)確實實現(xiàn)了回款2000多萬的驕人業(yè)績。但接下去，經(jīng)銷商庫存的積壓、終端市場的啟動不能，這些都是預(yù)料之中的事，我判斷這支空降兵隊伍，對這一結(jié)局也早已是心知肚明的。招商本身作為渠道建設(shè)的重要形式，本身的價值無可厚非，但企業(yè)在運用這一策略時，必須要配合良性推廣支持（不是簡單“忽悠”給經(jīng)銷商的廣告片等）；單純的招商模式，是絕無可能實現(xiàn)動銷的，再加上遇到小型直飲機這樣本身就需要大量消費者引導(dǎo)工作的產(chǎn)品。
4、 對于經(jīng)銷成員的利用不足?？战当鴽]有很好地利用和發(fā)揮經(jīng)銷成員的作用，單純依靠自身有限的資源，來博終端市場。在自身投入不足的情況下，應(yīng)該設(shè)法與經(jīng)銷成員，達成利益一體化的行動策略，充分整合每個經(jīng)銷成員在當(dāng)?shù)氐馁Y源，從而達到1+1≥2的復(fù)合優(yōu)勢。
5、 只關(guān)注銷量，而對總經(jīng)理最為關(guān)心的盈利指標(biāo)，置于不顧。這支空降兵團隊錯誤預(yù)估了A企業(yè)總經(jīng)理對于資金的承受能力，簡單地將業(yè)績指標(biāo)等同于銷量指標(biāo)。殊不知，對于年營業(yè)額不足1個億的小型企業(yè)而言，每一分增加的銷售額，都要與利潤直接掛鉤，發(fā)展的首要問題是能夠有基本的盈利面，在此狀況下，才有可能談企業(yè)的發(fā)展；而不計利潤的經(jīng)營策略，只能建立在資本夯實的基礎(chǔ)之上的，或者是自身的資本積累、或者是外來的資本投入?？战当瑳]有解決好A企業(yè)的這一關(guān)鍵問題，出局就是必然的了。
6、 沒有整頓和管理好自身隊伍。由于“空降兵”并非個個精英，個別能力不足、作風(fēng)不正、暗箱操作的人員影響了團隊的整體形象。出現(xiàn)這些的問題的首要責(zé)任，應(yīng)該由空降兵團隊自身來承擔(dān)。
7、 對于原有勢力沒有清除。空降兵在對待原有勢力的清理問題上，也顯得較為軟弱和無力，在得到總經(jīng)理明確授權(quán)的情況下，應(yīng)該“快刀斬亂馬”，迅速掃清這股阻力?！ ?
A企業(yè)的改革是必然的，不管現(xiàn)在成敗如何。下一輪變革，總經(jīng)理和空降兵，需要從以上幾個方面各自去修正之前的策略和行動。如此，才能成就一樁美滿的“婚姻”，而不僅僅是“蜜月”?！?BR>
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