沃爾瑪折戟中國(guó)和強(qiáng)大的中國(guó)消費(fèi)文化博弈

    這家巨無(wú)霸公司曾經(jīng)雄心勃勃地希望在中國(guó)創(chuàng)造1000億美元的銷(xiāo)售奇跡，然而，近十年來(lái)，在美國(guó)式的沃爾瑪經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)大的中國(guó)消費(fèi)文化搏棄中，實(shí)現(xiàn)這個(gè)新興市場(chǎng)的目標(biāo)正變得異常艱難低調(diào)的沃爾瑪仍然被中國(guó)區(qū)有史以來(lái)最大的一次人事震蕩喚醒了。2005年2月27日，原沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁張嘉聲因?yàn)椤凹彝ピ颉鞭o職，這個(gè)體面的辭職原因并非事實(shí)的全部，在此后的內(nèi)部會(huì)議中，沃爾瑪亞洲區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官鐘浩威檢討了公司2004年的發(fā)展戰(zhàn)略，“核心內(nèi)容是沃爾瑪靈活性不夠而導(dǎo)致在中國(guó)市場(chǎng)的效率低下”，一位沃爾瑪高層人士回憶。

    
    即使沃爾瑪此后保持緘默，但鐘浩威所指——沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)本地化失誤導(dǎo)致的業(yè)績(jī)滑坡的跡象已經(jīng)越來(lái)越明顯。在中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)公布的2004年中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，沃爾瑪（中國(guó)）以76.3億的銷(xiāo)售額位列第20位，而老對(duì)手家樂(lè)福銷(xiāo)售額卻達(dá)到了162.4億元。

    張的辭職與此不無(wú)關(guān)系。兩年前，香港人張嘉聲就任沃爾瑪（中國(guó)）區(qū)總裁，其在快速消費(fèi)品行業(yè)本地化的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)為沃爾瑪賞識(shí)，原沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁，美國(guó)人鐘浩威（Joe Hatfiled）隨即升任沃爾瑪亞太區(qū)總裁，然而，在張嘉聲辭職后新的沃爾瑪管理架構(gòu)中，中國(guó)區(qū)副總裁悉數(shù)向鐘浩威匯報(bào)，沃爾瑪借此加強(qiáng)了對(duì)中國(guó)業(yè)務(wù)的控制，但同時(shí)亦表明沃爾瑪重新回到了兩年前鐘浩威直接控制中國(guó)區(qū)的局面，沃爾瑪利用本地人開(kāi)拓中國(guó)業(yè)務(wù)的嘗試失敗。

    1996年，當(dāng)沃爾瑪在深圳羅湖區(qū)洪湖路的第一家購(gòu)物廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)時(shí)，業(yè)界驚呼，最強(qiáng)勁的超級(jí)對(duì)手來(lái)了。9年之后，新興中產(chǎn)階級(jí)日益崛起的中國(guó)市場(chǎng)容量有增無(wú)減，然而，這家被國(guó)內(nèi)同行視為巨無(wú)霸的跨國(guó)公司卻沒(méi)有搭上這班“快車(chē)“，不景氣的跡象正越來(lái)越明顯。

    ——與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，沃爾瑪開(kāi)始被易初蓮花、麥德龍等外資零售企業(yè)迎頭趕上，而在與老對(duì)手家樂(lè)福的賽跑中也處于劣勢(shì)，家樂(lè)福的開(kāi)店數(shù)量達(dá)到53家，而沃爾瑪只有39家。

    ——沃爾瑪?shù)闹匾▽?，靈活高效的物流配送系統(tǒng)，即圍繞一個(gè)配送中心密集建店的做法無(wú)法在中國(guó)實(shí)施。到目前為止，沃爾瑪在中國(guó)只設(shè)立了39家分店，利用配送中心的規(guī)模效應(yīng)來(lái)降低成本的優(yōu)勢(shì)仍然無(wú)法發(fā)揮出來(lái)，反而增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀尽?/P>

    ——以山姆會(huì)員店為代表的零售模式受到挑戰(zhàn)。山姆會(huì)員店曾經(jīng)是沃爾瑪風(fēng)靡歐美的零售業(yè)態(tài)，然而，這種會(huì)員制、倉(cāng)儲(chǔ)式的銷(xiāo)售模式卻無(wú)法讓中國(guó)人掏錢(qián)，沃爾瑪隨后不得不承認(rèn)這種業(yè)態(tài)并不適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，并將它改造成為流行中國(guó)的購(gòu)物廣場(chǎng)。

    而在本土對(duì)手眼中，沃爾瑪顯然并沒(méi)有最初想像中的可怕，“沃爾瑪在本地化上需要努力，這給我們留出了機(jī)會(huì)”，物美集團(tuán)董事長(zhǎng)張文中對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)，他掌管的物美集團(tuán)去年銷(xiāo)售額135億，2003年在香港上市。張的另外一個(gè)身份是全國(guó)政協(xié)委員，亦是國(guó)內(nèi)“零售業(yè)外資過(guò)度開(kāi)放“的主張者。在過(guò)去相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里，以張為代表的觀點(diǎn)認(rèn)為在家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)膹?qiáng)勢(shì)外資零售業(yè)的沖擊下，中國(guó)的零售業(yè)將不堪一擊。

    從“狼來(lái)了”的恐慌到試問(wèn)“沃爾瑪是否準(zhǔn)備好？”，張的觀點(diǎn)見(jiàn)證了中國(guó)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化——國(guó)內(nèi)零售業(yè)的成長(zhǎng)和外資零售業(yè)本土化的摸索。2004年12月11日，中國(guó)零售業(yè)全面對(duì)外資開(kāi)放，國(guó)內(nèi)外零售企業(yè)開(kāi)始站在同一條水平線(xiàn)上競(jìng)爭(zhēng)。

    如果早期的沃爾瑪?shù)K于政策而被束縛了手腳，那么，未來(lái)的幾年將是沃爾瑪與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和日益成長(zhǎng)起來(lái)的本土對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵時(shí)刻，沃爾瑪能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)嗎？沃爾瑪?shù)诙蜟EO大衛(wèi)·格拉斯（David Glass）能否實(shí)現(xiàn)自己的誓言—— “中國(guó)是沃爾瑪在地球上唯一可以再單獨(dú)創(chuàng)造1000億美元銷(xiāo)售額的國(guó)家”，1990年代中期，這位CEO訪華時(shí)說(shuō)出這番豪言壯語(yǔ)時(shí)，當(dāng)時(shí)所有在場(chǎng)的人都認(rèn)為理所當(dāng)然，眼睛眨都不眨。

    “夾心餅干”

    2002年，當(dāng)張嘉聲走馬上任中國(guó)區(qū)總裁時(shí)，他就注定會(huì)成為一個(gè)“夾心餅干”的角色。中國(guó)區(qū)總部和亞太區(qū)總部都在深圳一起辦公，張嘉聲與鐘浩威的辦公室僅一墻之隔，這種格局讓作為中國(guó)區(qū)總裁的張嘉聲很難在此施展他的決策與意志。

    張需要與沃爾瑪?shù)摹懊绹?guó)人俱樂(lè)部”搏棄。在沃爾瑪中國(guó)的組織架構(gòu)中，在公司工作經(jīng)驗(yàn)超過(guò)十年的美國(guó)人鐘浩威（Joe Hatfield）掌管著中國(guó)、日本、韓國(guó)的業(yè)務(wù)，而在沃爾瑪最為核心的三個(gè)部門(mén)——采購(gòu)部、運(yùn)營(yíng)部門(mén)以及負(fù)責(zé)選址、開(kāi)店的商業(yè)發(fā)展部則全由一直跟隨鐘浩威的三個(gè)美國(guó)人擔(dān)任，分別為約翰·瑞文斯（John Reaves）、肖恩·格利（Shawn Gray）和一個(gè)姓本（Ben）的人，此三人均為沃爾瑪中國(guó)區(qū)副總裁級(jí)別，其中約翰·瑞文斯來(lái)中國(guó)之前曾在美國(guó)沃爾瑪擔(dān)任店長(zhǎng)。此三人加上鐘浩威，以及后勤部門(mén)的一、兩個(gè)美國(guó)負(fù)責(zé)人，即構(gòu)成了沃爾瑪在中國(guó)最高的決策層。

    與性格謙和、內(nèi)斂的張嘉聲不同，鐘浩威則要強(qiáng)硬、張揚(yáng)，雖名為中國(guó)區(qū)總裁，但張卻一直沒(méi)有找到感覺(jué)。按照級(jí)別，采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)部門(mén)總監(jiān)向張匯報(bào)，但實(shí)際由于沃爾瑪長(zhǎng)期習(xí)慣了對(duì)幾位美國(guó)副總裁和鐘浩威匯報(bào)，對(duì)張的到來(lái)，并沒(méi)有太多的認(rèn)可，“不管什么事情，報(bào)上去還是要鐘浩威或者美國(guó)副總裁決定，時(shí)間長(zhǎng)了自然覺(jué)得中國(guó)區(qū)總裁可有可無(wú)”，一位不愿透露姓名的部門(mén)經(jīng)理說(shuō)。

    剛進(jìn)入沃爾瑪時(shí)，張嘉聲曾希望通過(guò)各種措施來(lái)加強(qiáng)中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)，比如提出要在二線(xiàn)城市大力發(fā)展門(mén)店，但實(shí)際最終都因無(wú)決定權(quán)而不了了之，最為尷尬的是，在高層會(huì)議上，盡管張能用英語(yǔ)自如的交談，但經(jīng)常遇到鐘浩威和約翰·瑞文斯、肖恩·格利等互相聊熟悉的話(huà)題，而張此時(shí)很難插上嘴。

    對(duì)鐘浩威親自坐鎮(zhèn)的沃爾瑪中國(guó)而言，張甚至被認(rèn)為是一個(gè)多余的角色。2002年，鐘浩威由中國(guó)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人提升為亞洲區(qū)總裁后，職位留下了真空，沃爾瑪國(guó)際部在考核后認(rèn)為，那時(shí)擔(dān)任副總裁的幾位美國(guó)人還不足以擔(dān)任中國(guó)區(qū)總裁的重任，因而不得不通過(guò)獵頭公司找來(lái)曾在雀巢亞洲公司和貴格麥片公司亞洲公司任職的張嘉聲。而張?jiān)谌赋矔r(shí)，曾是沃爾瑪在亞洲最大的供應(yīng)商之一，和沃爾瑪有過(guò)長(zhǎng)期接觸。

    而在沃爾瑪內(nèi)部，相較開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)居功至偉的鐘浩威，張始終無(wú)法贏得信任。1992年，時(shí)任山姆會(huì)員店商品營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行副總裁的鐘浩威曾多次陪同沃爾瑪董事長(zhǎng)羅伯森·沃爾頓考察中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)。由于當(dāng)時(shí)總部位于泰國(guó)的正大集團(tuán)（CP Group）曾聘請(qǐng)沃爾瑪?shù)母倍麻L(zhǎng)阿爾·約翰遜（Al Johnson）為集團(tuán)旗下易初蓮花超市的顧問(wèn)，而正大集團(tuán)一直和中國(guó)政府關(guān)系良好，因此沃爾瑪國(guó)際部決定委派對(duì)亞洲事務(wù)興趣濃厚的鐘浩威負(fù)責(zé)與正大集團(tuán)合作進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的計(jì)劃，隨后鐘浩威也從美國(guó)舉家前往香港定居。

    鐘浩威要完成沃爾瑪開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)的使命，此時(shí)距離沃爾瑪成立負(fù)責(zé)全球業(yè)務(wù)的國(guó)際部5年，在開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)之前，沃爾瑪已經(jīng)在墨西哥、德國(guó)、日本市場(chǎng)尋求突破。在鐘之后，和鐘一直私交不錯(cuò)的約翰·瑞文斯和肖恩·格利也先后來(lái)到了中國(guó)，負(fù)責(zé)內(nèi)地的業(yè)務(wù)，“沃爾瑪在中國(guó)的管理結(jié)構(gòu)由此開(kāi)始確定，這些打下江山的元老自然成了核心領(lǐng)導(dǎo)，后來(lái)加入的其他中高層大多不具備和總部良好的溝通渠道”，一位沃爾瑪?shù)母邔臃Q(chēng)。

    “鐘浩威是一個(gè)進(jìn)取心很強(qiáng)的人”，一位曾經(jīng)與鐘有過(guò)合作的人士稱(chēng)，他每天工作很晚，甚至將沃爾瑪?shù)拿考虑槎枷氲姆浅＜?xì)致，然而，具備CEO品質(zhì)的鐘浩威似乎并未給合作者留出足夠的空間?！霸诎l(fā)展新興市場(chǎng)的過(guò)程中，需要在這個(gè)區(qū)域有足夠的授權(quán)，如果權(quán)力過(guò)于集中反而會(huì)帶來(lái)反面效果”，畢博咨詢(xún)公司董事總經(jīng)理張?chǎng)┤A說(shuō)。

    中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)

    看看美觀宏大的沃爾瑪商店吧，龐大的中產(chǎn)階級(jí)崛起讓沃爾瑪對(duì)這個(gè)市場(chǎng)充滿(mǎn)信心，它們甚至將最先進(jìn)的科技拿到了中國(guó)，包括Telxon可攜式條形碼閱讀機(jī)、零售聯(lián)機(jī)（Retail link）和加速結(jié)賬系統(tǒng)（Linerusher），這并不是沃爾瑪每個(gè)新興市場(chǎng)都能享受的。沃爾瑪寄望于在這個(gè)新興市場(chǎng)復(fù)制其在美國(guó)的成功，包括強(qiáng)大的物流配送、先進(jìn)的科技、謹(jǐn)密的管理，然而，一味照搬的沃爾瑪顯然在中國(guó)迷失了方向。

    按照美國(guó)總部的計(jì)劃，在十到二十年內(nèi)將沃爾瑪?shù)娜N業(yè)態(tài)，包括購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、社區(qū)店全部搬到中國(guó)，而且要通過(guò)分布在中國(guó)各地的數(shù)個(gè)配送中心（Distribution Center）協(xié)調(diào)所有店面的物流系統(tǒng)，如果這兩個(gè)布局全部完成，那么沃爾瑪在中國(guó)就可以發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，復(fù)制在美國(guó)的成功。

    “橋頭堡”的深圳重現(xiàn)了沃爾瑪美國(guó)式的成功。以深圳為試驗(yàn)田，沃爾瑪在此建立了八個(gè)購(gòu)物廣場(chǎng)、一個(gè)山姆會(huì)員店和兩個(gè)社區(qū)店，并建立了全國(guó)第一個(gè)配送中心，以支持珠江三角洲的各個(gè)店面。據(jù)了解，沃爾瑪在深圳各個(gè)業(yè)態(tài)的店，幾乎都達(dá)到了7％的投資回報(bào)率，這是一個(gè)令沃爾瑪總部相當(dāng)滿(mǎn)意的結(jié)果。

    然而，當(dāng)沃爾瑪將觸角伸到北京、上海、昆明等城市，并準(zhǔn)備在天津設(shè)立另一家配送中心時(shí)，它顯然低估了中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)雜性。2003年，沃爾瑪就計(jì)劃在位于上海城鄉(xiāng)結(jié)合部的浦東新區(qū)三林鄉(xiāng)西林村開(kāi)店，在完成了在工商部門(mén)的登記注冊(cè)后，卻遭到了政府的拒絕，理由是上海市外環(huán)線(xiàn)以?xún)?nèi)都不再批準(zhǔn)建大賣(mài)場(chǎng)，而此前沃爾瑪在楊浦、寶山等地找店址，都因?yàn)橥瑯拥脑虮痪芙^。事實(shí)上，就在三林鄉(xiāng)西林村附近，上海聯(lián)華超市股份有限公司旗下的連鎖大賣(mài)場(chǎng)“世紀(jì)聯(lián)華”已經(jīng)破土動(dòng)工。

    而在昆明，沃爾瑪遇到的麻煩則暴露了其對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的陌生。2002年，沃爾瑪?shù)牡谝患疑侥窌?huì)員店在昆明開(kāi)業(yè)，由于會(huì)員制零售在中國(guó)尚未成熟，而消費(fèi)者也并不習(xí)慣于大包裝的倉(cāng)儲(chǔ)式購(gòu)物環(huán)境，2003年上半年，沃爾瑪不得不將山姆店改為購(gòu)物廣場(chǎng)，而單個(gè)山姆店的投資額在一千萬(wàn)美元左右，據(jù)估計(jì)，沃爾瑪在昆明該店的前期損失在六、七百萬(wàn)美元左右。

    強(qiáng)勢(shì)的沃爾瑪運(yùn)作方式同樣遇到了固執(zhí)的中國(guó)消費(fèi)文化的挑戰(zhàn)。與美國(guó)消費(fèi)者不同，中國(guó)消費(fèi)者更多是沖動(dòng)性購(gòu)物而并非目標(biāo)式購(gòu)物，中國(guó)消費(fèi)者更多將逛沃爾瑪作為一種休閑式的日常生活方式，一次性購(gòu)物量少但對(duì)商品的生鮮度要求高；不僅如此，中國(guó)各地消費(fèi)者的口味千差萬(wàn)別，統(tǒng)一采購(gòu)的沃爾瑪如何適應(yīng)呢？而當(dāng)中國(guó)的本地零售商都打出了“天天平價(jià)”的促銷(xiāo)招牌時(shí)，“學(xué)生都在學(xué)老師，老師沃爾瑪甚至就不知道采用什么樣的促銷(xiāo)方式了”，一位原沃爾瑪?shù)母邔咏?jīng)理稱(chēng)。

    更為關(guān)鍵的是，中國(guó)薄弱的配送體系無(wú)法實(shí)現(xiàn)沃爾瑪利用規(guī)模降低成本的優(yōu)勢(shì)。在美國(guó)，沃爾瑪從二、三級(jí)的鄉(xiāng)村城市入手，依靠配送中心覆蓋銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，既低價(jià)又快速，然而，中國(guó)的地理面積廣闊，長(zhǎng)途運(yùn)輸成本高昂，只能采取就近配送，無(wú)法完全依靠自身的配送中心覆蓋全國(guó)。2003年，沃爾瑪在天津的配送中心一期10000平方米的倉(cāng)庫(kù)投入使用，而該中心需要沃爾瑪在華北區(qū)至少要開(kāi)十家店才能發(fā)揮協(xié)同作用，然而，如今沃爾瑪只在北京石景山開(kāi)了第一家店。

    桔變枳

    一位文化用品供應(yīng)商至今還記得沃爾瑪提出要“贊助費(fèi)”的情景：當(dāng)時(shí)沃爾瑪?shù)牟少?gòu)人員對(duì)他說(shuō)，“希望幫助其完成公司規(guī)定的采購(gòu)指標(biāo)”，這位供應(yīng)商開(kāi)始以為自己聽(tīng)錯(cuò)了，后來(lái)確認(rèn)之后，這位供應(yīng)商感慨，“沃爾瑪由好變壞了”。

    
    在最初進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，沃爾瑪并不收取此類(lèi)費(fèi)用。和家樂(lè)福以及大部分超市收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的做法相比，這種尊重供應(yīng)商的態(tài)度讓沃爾瑪在很長(zhǎng)時(shí)間贏得了供應(yīng)商的信任，只要產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)關(guān)，就可以進(jìn)入賣(mài)場(chǎng)，而供應(yīng)商只需提供商品銷(xiāo)售總額1.5%的年度傭金和倉(cāng)庫(kù)傭金即可，“這種談判過(guò)程讓我感到很舒服”，這位供應(yīng)商說(shuō)，后來(lái)沃爾瑪又幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、控制存貨，并提醒供應(yīng)商不得向沃爾瑪采購(gòu)人員提供任何形式的饋贈(zèng)。

    在沃爾瑪看來(lái)，“沃爾瑪如果收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)后，供貨商會(huì)將成本平攤到商品上的，因此消費(fèi)者不可能買(mǎi)到便宜的東西”，公司副總裁李成杰公開(kāi)表示；事實(shí)上，收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)也是被強(qiáng)勢(shì)的美國(guó)沃爾瑪文化所不容——沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力是EDLP（Every Day Low Price，天天低價(jià)），要達(dá)到這點(diǎn)就需要EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本），而成本控制環(huán)節(jié)最重要的部分就是在采購(gòu)，因此和供應(yīng)商合理的談判，并用各種方法減低商品在流通中產(chǎn)生的費(fèi)用就是沃爾瑪最重要的工作，而并非收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。

    然而，這套美國(guó)式的采購(gòu)體系卻在中國(guó)遇到挑戰(zhàn)。對(duì)手都在通過(guò)收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)獲得不菲的收入，老對(duì)手家樂(lè)福亦不例外；不僅如此，沃爾瑪希望通過(guò)放棄進(jìn)場(chǎng)費(fèi)而降低產(chǎn)品價(jià)格的做法并未實(shí)現(xiàn)，在實(shí)際的商品價(jià)格中，家樂(lè)福與沃爾瑪相差無(wú)幾，換言之，沃爾瑪希望通過(guò)不收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)來(lái)獲取“低價(jià)商品”并未奏效。

    更大的抱怨竟然來(lái)自于供應(yīng)商，他們甚至認(rèn)為，如果單純沃爾瑪降價(jià)，將會(huì)搞亂市場(chǎng)價(jià)格體系。杭州綠盛集團(tuán)生產(chǎn)的牛肉干，在沃爾瑪比在其他商場(chǎng)便宜，一些分銷(xiāo)商就拋開(kāi)綠盛集團(tuán)，直接從沃爾瑪進(jìn)貨，“我們寧愿交納進(jìn)場(chǎng)費(fèi)“，綠盛集團(tuán)的一位銷(xiāo)售經(jīng)理曾經(jīng)坦言。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)所有的供應(yīng)商和零售商都會(huì)簽訂合同，保證供給本超市是最低價(jià)格，如果其它超市降價(jià)，別的超市會(huì)緊隨其后要供應(yīng)商降價(jià)。

    來(lái)自于供應(yīng)商和對(duì)手的壓力，讓沃爾瑪開(kāi)始考慮是否應(yīng)該向供應(yīng)商收取其他費(fèi)用，沃爾瑪內(nèi)部甚至認(rèn)為管理層太拘泥美國(guó)模式，而并不注重本地市場(chǎng)的靈活性。2002年，一位采購(gòu)經(jīng)理向時(shí)任采購(gòu)總經(jīng)理的約翰·瑞文斯建議：適當(dāng)?shù)母淖兪召M(fèi)模式，以提高單店的盈利率時(shí)，得到的答復(fù)，“原做法在美國(guó)已經(jīng)非常成功，中國(guó)一樣可以做到，我們不需要改變。”

    但是這種狀態(tài)并未持續(xù)多久，而深圳之外絕大部分店面仍然業(yè)績(jī)不佳。2003年，在壓力下，沃爾瑪開(kāi)始允許采購(gòu)人員向供應(yīng)商收取節(jié)日活動(dòng)的費(fèi)用和扣款之外的費(fèi)用，名為“贊助”，以增加利潤(rùn)來(lái)源。

    沃爾瑪開(kāi)始變化了，最初是個(gè)別供應(yīng)商，如今幾乎所有的供應(yīng)商都在向沃爾瑪交納數(shù)目不等的“贊助費(fèi)“。“就像是桔生涯北則枳，在強(qiáng)大的中國(guó)供采體系面前，沃爾瑪開(kāi)始在強(qiáng)勢(shì)的美國(guó)沃爾瑪文化和中國(guó)現(xiàn)實(shí)情況面前調(diào)整搖擺，甚至自己都無(wú)法找到方向”，一位沃爾瑪?shù)脑邔诱f(shuō)。

    據(jù)了解，約翰·瑞文斯已于3月中旬離職，原因是總部對(duì)其在中國(guó)采購(gòu)業(yè)務(wù)上的業(yè)績(jī)并不滿(mǎn)意，而收取贊助費(fèi)自然是其中之意，原山姆會(huì)員店的采購(gòu)總監(jiān)——一個(gè)40歲左右的香港人將接任約翰·瑞文斯。

    對(duì)壘家樂(lè)福

    2003年10月，沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官李斯閣（Lee Scott）第四次訪華。對(duì)于中國(guó)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)，他評(píng)價(jià)稱(chēng)，中國(guó)區(qū)一直在實(shí)施長(zhǎng)期的發(fā)展計(jì)劃，雖然一些店門(mén)暫時(shí)成績(jī)一般，但是相信以后會(huì)改觀，而且沃爾瑪在美國(guó)本土一貫的風(fēng)格也被帶到中國(guó)。

    雖然李斯閣充滿(mǎn)信心，但仍然無(wú)法掩示沃爾瑪與家樂(lè)福在競(jìng)爭(zhēng)中的劣勢(shì)。無(wú)論在開(kāi)店數(shù)量和銷(xiāo)售收入上，在中國(guó)市場(chǎng)，沃爾瑪顯然都是家樂(lè)福的手下敗將，雖然在全球市場(chǎng)，家樂(lè)福的銷(xiāo)售收入不及沃爾瑪四分之一，在日本、法國(guó)，家樂(lè)福更面臨關(guān)張的壓力，中國(guó)市場(chǎng)上的家樂(lè)福卻一枝獨(dú)秀。

    在中國(guó)市場(chǎng)，沃爾瑪通過(guò)統(tǒng)一采購(gòu)的模式降低成本并實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)，實(shí)施“中央控制門(mén)店執(zhí)行”體系；而在家樂(lè)福，則采用單店管理的模式，每家店都有其獨(dú)立的采購(gòu)和銷(xiāo)售體系，店長(zhǎng)擁有極大的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。在沃爾瑪配送體系無(wú)法發(fā)揮效益的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，家樂(lè)福單店“盈采合一”的模式顯然更具靈活性。與家樂(lè)福不同，沃爾瑪在開(kāi)拓全球市場(chǎng)時(shí)，更多將權(quán)力決策集中，而家樂(lè)福則更多地利用本地決策，“全球決策權(quán)忽視了中國(guó)的本土情況，決策效率慢”，張?chǎng)┤A說(shuō)。靈活性已經(jīng)開(kāi)始制約沃爾瑪前進(jìn)。

    如果將沃爾瑪?shù)墓芾硐到y(tǒng)比作三國(guó)曹操赤壁之戰(zhàn)中搭建的連環(huán)戰(zhàn)船，其門(mén)店就是各個(gè)戰(zhàn)船，而把戰(zhàn)船綁在一起的鐵鏈就是配送中心和IT系統(tǒng)，如果配合的好，將會(huì)威力無(wú)比，所向披靡，但若稍有閃失，也會(huì)后患無(wú)窮；而在中國(guó)市場(chǎng)，在沃爾瑪后端的配送體系和IT體系無(wú)法充分發(fā)揮作用時(shí)，門(mén)店對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的反應(yīng)非常慢，供應(yīng)的商品有時(shí)也并非當(dāng)?shù)刈罴比?，而價(jià)格調(diào)整經(jīng)常不如對(duì)手迅速，“這甚至是沃爾瑪在中國(guó)被動(dòng)的主要原因”，張?chǎng)┤A說(shuō)。

    與家樂(lè)福相比，沃爾瑪更缺少中國(guó)式的商業(yè)智慧。山姆·沃爾頓強(qiáng)調(diào)誠(chéng)實(shí)，而中國(guó)區(qū)的高管也將此奉為行事準(zhǔn)則，而在和政府打交道如果有送禮品的行為被視為不誠(chéng)實(shí)，這甚至使沃爾瑪在政府關(guān)系處理上一直很被動(dòng)。在2004年一次總結(jié)策略的內(nèi)部會(huì)議上，商業(yè)發(fā)展部的一位副總裁私下抱怨，公司不會(huì)和政府融通，所以沃爾瑪遲遲不能在距離深圳僅一個(gè)小時(shí)車(chē)程的廣州開(kāi)店。與之相反，家樂(lè)福則利用打“擦邊球”的方式迅速擴(kuò)張，1990年代末期，外經(jīng)貿(mào)部等三部委曾經(jīng)聯(lián)合發(fā)文，稱(chēng)家樂(lè)福在中國(guó)的開(kāi)店屬違法行為。

    更激進(jìn)的觀點(diǎn)則認(rèn)為，與家樂(lè)福相比，沃爾瑪太看重其美國(guó)式的文化，甚至打上強(qiáng)烈烙印的沃爾瑪（中國(guó)）顯然漠視了中國(guó)消費(fèi)文化。在一次面臨高層職務(wù)的重新安排時(shí)，盡管各方意見(jiàn)不一，但是在保持低成本運(yùn)營(yíng)和山姆·沃爾頓一直提倡的強(qiáng)勢(shì)管理文化上，羅伯森·沃爾頓還是和李斯閣很快統(tǒng)一了意見(jiàn)，認(rèn)為這是保持公司高速增長(zhǎng)最重要的兩個(gè)武器，“董事會(huì)相信沃爾瑪在美國(guó)成功的經(jīng)驗(yàn)是適合英國(guó)、德國(guó)、墨西哥、中國(guó)等地的”，李斯閣一次在接受西方媒體采訪時(shí)稱(chēng)。

    在深圳沃爾瑪總部，山姆·沃爾頓的照片被掛在了各個(gè)樓層顯著的位置，每個(gè)員工身上都帶著寫(xiě)有“我們的同事創(chuàng)造非?！保∣ur People Make Difference）的工作牌，而每周也有一次早上集體喊口號(hào)，與美國(guó)沃爾瑪如出一轍。

    “它就像一個(gè)完全按照自己的方式運(yùn)轉(zhuǎn)的強(qiáng)大機(jī)器，任何人進(jìn)去都會(huì)被它裹挾著一起運(yùn)轉(zhuǎn)，別無(wú)選擇“，然而，這架龐大的機(jī)器卻不得不著手解決其人才流失的困境，沃爾瑪成為中國(guó)員工流失率最高的跨國(guó)公司之一，當(dāng)然還有其居高不下的虧損。