博弈思維：堅持自己的占優(yōu)策略

 　　博弈思維：堅持自己的占優(yōu)策略-在商業(yè)競爭中，我們經(jīng)常會看到這樣的現(xiàn)象：

　　有些行業(yè)由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，同類企業(yè)不惜以殘酷的價格戰(zhàn)來打擊對手，價格越來越低，企業(yè)和企業(yè)的競爭也越來越白熱化，但是兩個企業(yè)的利潤卻并沒有增長，甚至在不斷地下降乃至虧損!

　　有的企業(yè)和競爭對手火拼，廣告戰(zhàn)打得如火如荼，但錢花了不少，企業(yè)的市場份額卻沒有多大的提高，為什么企業(yè)之間要比著虧錢，且欲罷不能呢?

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　　難道是這些企業(yè)家不夠聰明嗎?難道是他們錢太多嗎?當(dāng)然不是，其實，從每個企業(yè)家的個體角度選擇，他們的選擇都是理性的，那整體效果為什么卻是最差的呢?要搞清楚這些問題，我們就必須了解和學(xué)習(xí)博弈思維。

　　博弈思維來源于博弈論。博弈論研究的是理性人的互動，迄今已有80多年的歷史，它已形成完善的理論體系，對其他學(xué)科產(chǎn)生了深遠的影響。博弈思維是這樣一種思維方式，我們每個人、每個組織都要實現(xiàn)自己的目標(biāo)，在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中總會主動選擇有利于自己的策略。而我們目標(biāo)的實現(xiàn)，不但取決于我們自己的策略選擇，而且取決于他人的策略選擇。博弈思維體現(xiàn)的是人的一種理性精神，我們的任何結(jié)果都是行動和決策的產(chǎn)物，任何人都需要采取策略，才能使自己的選擇最有利。

　　博弈思維者不相信天上會掉餡餅，即使天上掉餡餅，如果人們不運用策略，也不會撿到餡餅。

　　博弈思維的前提是知己知彼，很多人總以為知己，其實恰恰相反，人們往往很難了解自己，很難理性地面對自己。

　　舉個簡單的例子。在拍賣會上，每個人都會對拍賣品作出評估，并作出一個估價，同時給出相應(yīng)的叫價空間。拍賣時，如果競價者按照自己的評估叫價，那么這種行為是理性的。但是，在拍賣時，競價者往往被拍賣現(xiàn)場你追我趕的加價氣氛所感染，競價者往往就會放棄自己原先的理性分析，從而不斷加價，喊出的價格會遠遠超出自己的理性估價。最后，他發(fā)現(xiàn)自己出的價格高于自己的估價，他就會覺得競賣不劃算。為什么一個理性的預(yù)期在操作中變得不理性了呢?這就說明，人其實未必了解自己，不能理性地認(rèn)識自己，也就無所謂策略選擇，當(dāng)然也就不能進行有效的博弈思維。

　　囚徒困境：兩個狡猾的賊，做了一件蠢事

　　囚徒困境是博弈論中最經(jīng)典的案例。這個案例說明，每個人的最佳選擇并非團體的最佳選擇。

　　1950年，數(shù)學(xué)家塔克任斯坦福大學(xué)客座教授，在給一些心理學(xué)家講演時，講到兩個囚犯的故事。

　　一次盜竊案后，警察抓獲了兩個嫌疑人。警察分別將他們關(guān)在不同的屋子里審訊。警察告訴他們：如果兩個人都坦白，各判刑8年，如果兩個都抵賴，各判1年;如果其中一個人坦白而另一個人抵賴，坦白的放出去，不坦白的判刑10年。

　　結(jié)果是怎樣的呢?每個囚徒都會坦白。原因很簡單，對甲賊來說，他會發(fā)現(xiàn)，如果乙賊坦白，自己也坦白，那么自己將入獄8年，如果自己不坦白，將入獄10年——不坦白不合算;如果乙賊不坦白，自己坦白，自己將被釋放，如果自己不坦白，將入獄1年——不坦白還是不合算，可見，坦白才是聰明的選擇。

　　對于乙賊而言，情況同樣如此。

　　按道理講，如果甲賊和乙賊都不坦白，他們最多被判刑1年，對他們而言，這是最有利的選擇，為什么他們卻無法實現(xiàn)合作呢?兩個狡猾的賊，為何一起做了一件最愚蠢的事?事實上，這就是“囚徒困境”的原因。如果讓兩個賊重新進行選擇，他們?nèi)匀粫扇⊥瑯拥倪x擇，因為，他們誰也無法保證，對方會不會坦白?無論對方采取什么樣的選擇，坦白都是對自己最有利的，而如果不坦白，則是最不利的。

　　囚徒困境啟示企業(yè)家一個道理：在商業(yè)競爭中，無論你的競爭對手采取什么樣的策略，你都必須堅持對己方最有利的策略，盡管這種策略可能會導(dǎo)致兩敗俱傷。這種策略就是占優(yōu)策略。

　　所謂占優(yōu)策略是指，在任何情況下，人們采取該策略所獲得的利益總會比采取另外的策略所獲得的利益要大。

　　如果是在商業(yè)競爭中，一家企業(yè)采取了占優(yōu)策略，而另一家沒有采取，那么另一家企業(yè)必然在競爭中失敗。由此可見，采取占優(yōu)策略，并不是企業(yè)家不了解這種策略的結(jié)果，而是不得已而為之。

　　蒙牛和伊利爭奪奧運會贊助商這一事件，充分說明了囚徒困境。

　　2008年北京奧運會，是一場盛大的企業(yè)盛會，任何企業(yè)都試圖通過廣告宣傳，使自己的企業(yè)得以成長。蒙牛和伊利自然不容錯過這樣的機會。

　　為此，從2004年開始，蒙牛為每一位國家隊運動員都配置了“牛奶套餐”，開始為競標(biāo)做熱身運動。

　　2005年9月1日，蒙牛宣布，從當(dāng)天起，北京市民每購買一袋蒙牛牛奶，蒙牛就捐贈一分錢，用于北京奧運會公益活動志愿者的選拔和培訓(xùn)。而之前，蒙牛就曾為北京申奧捐款1000萬元。

　　蒙牛的目的，伊利當(dāng)然明白，于是伊利也采取一系列措施進軍奧運。

　　2005年11月初，伊利出資3000萬元支持內(nèi)蒙古自治區(qū)、呼和浩特市文化、體育事業(yè)建設(shè)，其中，500萬元用于為參加北京奧運會和下屆全運會的內(nèi)蒙古籍運動員提供補貼、獎勵。

　　蒙牛和伊利的競爭，正使他們一步步陷入囚徒困境。

　　2005年10月，呼和浩特市政府認(rèn)為，蒙牛和伊利在競爭成為奧運贊助商過程中，花錢太多，代價太大，況且乳品行業(yè)原料漲價、產(chǎn)品降價，已經(jīng)進入微利時代——為此，市委市政府認(rèn)為同城伙伴，不宜過分相爭，建議兩家一起退出北京奧運贊助商的申請活動。

　　在市政府的斡旋下，蒙牛老總牛根生與伊利老總潘剛共同在《關(guān)于退出北京奧運合作伙伴申請活動的函》上簽上了大名。此函是寫給北京奧組委的，核心內(nèi)容為：根據(jù)呼和浩特人民政府市長辦公會議精神，蒙牛與伊利決定共同退出此次奧運合作伙伴申請活動。

　　然而，奧組委在收到兩家的退出申請函之后，又收到了伊利再次申請成為贊助商的函件。結(jié)果，沒有競爭對手的伊利，輕而易舉地獲得了北京奧運會贊助商的資格。

　　蒙牛為什么會輸給伊利?道理很簡單，它違背了囚徒困境，放棄了自己的占優(yōu)策略，所以，在競爭中處于劣勢。

　　囚徒困境及相應(yīng)的案例充分說明，企業(yè)的競爭是策略的競爭，也是利益的競爭，這種競爭無法調(diào)和，一旦上了紅海競爭的戰(zhàn)車，誰也不能輕易放棄，否則就會被市場淘汰出局。企業(yè)在競爭中，必須選擇對自己最有利的策略，而且要堅持自己的策略。從另一個角度上講，各種企業(yè)所謂的價格聯(lián)盟為什么一觸即潰，其根本原因就在于，這種聯(lián)盟是違背囚徒困境的，讓任何一方放棄自己的利益，都不現(xiàn)實。

　　智豬博弈：做大豬還是做小豬

　　智豬博弈說的是另一個有趣的故事。

　　豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。

　　豬圈很長，一頭有一踏板，另一頭是飼料的出口和食槽。豬每踩一下踏板，另一邊就會有相當(dāng)于10份的豬食進槽，但是踩踏板以后跑到食槽所需要付出的“勞動”，加起來要消耗相當(dāng)于2份的豬食。

　　問題是踏板和食槽分置豬圈兩端，如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機會搶先吃到另一邊落下的食物。踩踏板的豬付出勞動跑到食槽的時候，坐享其成的另一頭豬早已吃了不少。如果大豬先到，大豬呼啦啦吃到9份，小豬只能吃到1份;如果同時到達，大豬吃到7份，小豬吃到3份;如果小豬先到，小豬可以吃到4份，而大豬吃到6份。

　　智豬博弈的分析如下：如果兩只豬同時踩踏板，同時跑向食槽，大豬吃進7份，得益5份，小豬吃進3份，實得1份;如果大豬踩踏板后跑向食槽，這時小豬搶先，吃進4份，實得4份，大豬吃進6份，付出2份，得益4份;如果大豬等待，小豬踩踏板，大豬先吃，吃進9份，得益9份，小豬吃進1份，但是付出了2份，實得-1份;如果雙方都懶得動，所得是0。

　　什么樣的利益分配決定什么樣的理性選擇：小豬踩踏板只能獲利一份，不踩踏板反而能吃上4份。對小豬而言，無論大豬是否踩動踏板，小豬選擇等待，也就是舒舒服服地等在食槽邊，這是最好的選擇。因此，作為小豬，它有占優(yōu)策略。

　　小豬有占優(yōu)策略，大豬只剩下了兩個選擇：等待一份不得;踩踏板得到4份。所以等待對大豬而言是劣勢策略，如果大豬知道小豬是不會去踩動踏板的，經(jīng)過仔細權(quán)衡，大豬親自去踩踏板總比不踩強。

　　智豬博弈給企業(yè)家很多啟示，我們在企業(yè)經(jīng)營活動中，首先應(yīng)該定位自己是大豬還是小豬。其次是采取符合自己的策略。是大豬就必須開拓市場，盡管這樣會引來大量的小豬競爭，但是，出于自身利益的考慮，大豬無可選擇;作為小豬，最好的策略是等待，是瞄準(zhǔn)大豬的行動，迅速跟進，才能真正發(fā)揮自身的優(yōu)勢。

　　很多企業(yè)家將智豬博弈方法應(yīng)用到企業(yè)管理的不同層面，產(chǎn)生了積極效果。

　　在企業(yè)團隊建設(shè)中，如同智豬博弈的現(xiàn)象非常普遍。通常情況下，團隊的績效激勵來源于團隊的集體績效，那么此時，作為弱小的一方(小豬)如果主動勞動，集體績效的提高非常有限，而且小豬不能得到額外的獎勵，那么弱者最理性的選擇就是等待。而強者(大豬)為了得到額外的獎勵只能選擇主動勞動來提高集體績效，而所得的績效獎勵又不得不與弱者共同分配。

　　智豬博弈的故事提醒企業(yè)家，企業(yè)管理中人浮于事的現(xiàn)象，反映出企業(yè)的績效評估機制出了問題。要建立高績效的團隊，就不能只關(guān)注團隊的績效管理，而要重視團隊成員的角色匹配和績效分解，從而使每一個團隊成員，無論大豬、小豬都能夠真正地充分發(fā)揮作用，其個人利益和團隊利益得以協(xié)調(diào)共進，以促進整體團隊績效的提高。這種方法規(guī)避了智豬博弈的風(fēng)險，從而使管理機制能最大化地激發(fā)每一個團隊成員的積極性和創(chuàng)造性。

　　智豬博弈也常常被用來形容企業(yè)的創(chuàng)新決策。一般認(rèn)為，行業(yè)中的大企業(yè)相當(dāng)于大豬，中小企業(yè)相當(dāng)于小豬，踩踏板相當(dāng)于進行創(chuàng)新，所得到的回報就是豬食。大企業(yè)占據(jù)雄厚的資金、人才、生產(chǎn)、營銷資源，通過開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品能夠獲取高額利潤，所以大企業(yè)往往是創(chuàng)新的先行者。而小企業(yè)的占優(yōu)策略就是等待大企業(yè)進行創(chuàng)新，從而跟在大企業(yè)之后，從中分一杯羹。

　　如果小企業(yè)不顧市場現(xiàn)實，盲目進行創(chuàng)新，就會像小豬踩踏板一樣，吃力不討好。當(dāng)年萬燕開發(fā)VCD就被認(rèn)為是一個典型的小豬踩踏板的案例，當(dāng)時，在國內(nèi)家電市場，萬燕是個小品牌，是一個典型小豬。萬燕開發(fā)出VCD后，進行市場培育和推廣。結(jié)果緊隨其后的那些大豬們，迅速投入大批量生產(chǎn)，降低成本，同時迅速占領(lǐng)市場。于是，作為小豬的萬燕付出的成本比獲得的收益更高，由此導(dǎo)致了破產(chǎn)的命運。

　　在企業(yè)經(jīng)營活動中，大豬和小豬的關(guān)系，體現(xiàn)的是一種利益博弈。小豬們要充分把握市場，分析市場形勢，根據(jù)市場的需要，采取合適的策略進行市場競爭。小豬們善于守弱，就一定能成為大豬，這個過程是積聚實力的過程。作為大豬，也必須要注意到小豬們紛紜而上所帶來的競爭壓力，因此，在開拓新市場、開發(fā)新產(chǎn)品時，要提升行業(yè)的進入門檻，就能有效地遏止小豬們的市場瓜分。博弈思維，作為一種思維方式，非常強調(diào)策略的運用，企業(yè)家在競爭中，一定要從企業(yè)發(fā)展的需要和實際出發(fā)，制定合理的決策。

　　在博弈中使自己保持優(yōu)勢地位

　　企業(yè)家要善于運用博弈思維，使自己在競爭中處于優(yōu)勢地位。這就必須采取合理的策略，無論是占優(yōu)策略，還是被占優(yōu)策略，都是一種思維方法。企業(yè)家善于從思維的角度，理解和運用博弈思維，將產(chǎn)生巨大的實戰(zhàn)效果。

　　立邦在中國的發(fā)展歷程，能充分說明企業(yè)家運用博弈策略和思維的重要性。1992年立邦進入中國，它一直不遺余力地推廣建筑涂料，培育了建筑涂料市場，并使立邦成為水性建筑涂料的代名詞，銷量占據(jù)10%以上的市場份額。

　　但是，立邦的高速發(fā)展歷程，也反映出其策略上的失當(dāng)。當(dāng)立邦這頭大豬斥巨資培育出中國建筑涂料市場時，它才發(fā)現(xiàn)市場被8000多個涂料廠家分享，小豬們的跟進，使市場競爭非常殘酷，以至于立邦的市場份額遠沒有達到30%的壟斷地位。為此，立邦開始調(diào)整它的推廣戰(zhàn)略，2003年針對木器漆市場，推出1687木器漆系列。從產(chǎn)能提升、銷售網(wǎng)點、服務(wù)體系等方面開始布局，期望能彌補其在木器漆方面的不足。但由于競爭異常激烈，推廣4年多來效果并不明顯。

　　作為一個建筑涂料的超級大豬，立邦為什么放棄在水性建筑涂料上的優(yōu)勢，而向油性木器漆領(lǐng)域進軍呢?顯然，立邦試圖規(guī)避競爭中的風(fēng)險，擔(dān)心自己推廣水性建筑涂料太早，被小豬們搶占先機，重蹈覆轍，所以它在等待機會。一旦時機成熟后，就發(fā)揮其水性漆的整體優(yōu)勢，后來居上，坐收漁人之利。

　　由此，我們看到大豬的疑慮和擔(dān)心。在市場博弈過程中，如果小豬們不踩踏板，那么大豬難道一直等待嗎?所以，立邦顯然有前車之鑒，之所以不運用自己的優(yōu)勢，正是對市場控制缺少把握的表現(xiàn)。其實，立邦的這種策略選擇也是有風(fēng)險的，這種規(guī)避風(fēng)險的方式，是被動的，看起來很有智慧，但恐怕很難奏效。

　　與之相反，TCL這頭家電行業(yè)的大豬，則逆向運用智豬博弈策略，取得了巨大成功。

　　2004年5月18日，TCL舉行“開啟中國大屏幕液晶電視新時代發(fā)布會”，TCL宣布將全面下調(diào)大屏幕液晶電視價格，降幅為30%。

　　這一消息立即引發(fā)國內(nèi)二三線液晶電視企業(yè)的擔(dān)心，他們開始大規(guī)模地上液晶生產(chǎn)線，試圖搶占市場。然而，此時液晶電視市場總?cè)萘繀s偏低、成本結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，存在迅速降價風(fēng)險，更糟糕的是消費者對液晶電視認(rèn)知度不高，需要廠商投入大量資源進行市場普及。

　　在TCL開啟“液晶彩電新時代”之后的一年里，市場上活躍的，全是二三線品牌的身影。TCL的高層一定在偷著樂呢，因為，TCL把液晶電視這把火燒起來后，卻并沒有任何新的市場動作，而是加緊技術(shù)研發(fā)。

　　當(dāng)小豬們過早介入液晶電視市場后，無疑落入TCL設(shè)好的迷局中。到2005年初，在液晶電視和等離子電視等產(chǎn)品持續(xù)近一年的“論戰(zhàn)”中，消費者對液晶電視已經(jīng)有了充分的認(rèn)識，國內(nèi)液晶電視市場逐步走向成熟。

　　2005年4月，TCL在國內(nèi)液晶電視市場開始發(fā)力，TCL王牌銀弧A71液晶電視系列產(chǎn)品正式上市;9月，TCL王牌以“液晶‘七劍’PK國際巨頭”的獨特視角對薄典B03液晶電視展開了一系列整合營銷傳播活動。

　　經(jīng)過5～6個月的市場爭奪，二三線品牌市場份額迅速縮水，并漸漸退出市場。而實力雄厚的大豬們則爭取到更好的上游資源，并具有規(guī)?；膬?yōu)勢，TCL等大品牌主導(dǎo)液晶電視市場速成定局。

　　在這場液晶電視市場的博弈中，TCL等大豬們逆向運用智豬博弈策略，以退為進，鼓動小豬們先踩踏板，使小豬們忽視了自己在競爭博弈中的地位和作用，誘使他們投入大量費用，催熟市場，而自己不費吹灰之力，坐收漁利。

　　這一案例啟發(fā)企業(yè)家，競爭充滿了變數(shù)，市場機遇的把握最終要靠實力。企業(yè)家在進行決策時，必須對決策后果進行全方位的考察和分析，盲目地抓住所謂的市場先機，可能會帶來巨大的市場風(fēng)險，所謂鷸蚌相爭、漁翁得利。企業(yè)家必須具備深遠的戰(zhàn)略眼光和敏銳的思維力，才能準(zhǔn)確地把握市場，贏得市場。

　　延伸閱讀 中國歷史上的合縱連橫

　　春秋戰(zhàn)國時期，各國之間戰(zhàn)爭頻繁，強弱之勢逐漸形成，到戰(zhàn)國后期，秦國成為最強大的國家，而齊、楚、燕、韓、趙、魏逐漸衰弱。

　　小國家為了生存，往往求助于其他國家，這樣就形成了合縱的局面。合縱，即合眾弱以攻一強，指戰(zhàn)國時齊、楚、燕、韓、趙、魏等六國聯(lián)合抗秦的外交策略。但是小國家之間的聯(lián)合如果失敗，小國家又會投向強大的國家，以求自保。

　　秦國是當(dāng)時最強大的國家，蘇秦就把弱小的國家聯(lián)合起來抗秦，蘇秦的“合縱”謀略，符合當(dāng)時弱國的需要。秦乃虎狼之國，對待弱國“今日割五城，明日割十城”，饕餮之欲無厭。若弱國供奉越頻，則秦國侵害越急。面對秦國的貪得無厭，蘇秦選擇了弱者聯(lián)合，蘇秦的成功，在進退博弈論中就是弱者合作的成功。

　　但是作為強者的秦國也有自己的應(yīng)對之道，這就是連橫。連橫即一強連一弱以破獲眾弱，指以上六國分別與秦國結(jié)盟的外交策略。張儀通過各種手段，終于瓦解了六國連橫，從而為秦國最終掃平六國奠定了基礎(chǔ)。

　　蘇秦、張儀，二人皆為“鬼谷子”先生的門生，施展“合縱”、“連橫”之術(shù)，將戰(zhàn)國晚期各諸侯及天下形勢掌控于股掌之中。太史公司馬遷曾經(jīng)評價二人，“此兩人真傾危之士!”其實，合縱和連橫，充分說明，囚徒困境的問題，在歷史上就已經(jīng)存在，中國古人在這方面的謀略，充分體現(xiàn)出他們卓越的博弈思維能力。

　　文章摘抄于：《企業(yè)家的思維盛宴》 作者：楊健