以本土化戰(zhàn)略適應(yīng)環(huán)境,打開(kāi)銷(xiāo)路

　　以本土化戰(zhàn)略適應(yīng)環(huán)境,打開(kāi)銷(xiāo)路

　　科特勒如是說(shuō)

　　對(duì)核心因素標(biāo)準(zhǔn)化，而對(duì)其他因素地方化,這就是“全球本土化”戰(zhàn)略。

　　一-科特勒《營(yíng)銷(xiāo)管理》

　　實(shí)例與活用

　　跨國(guó)公司的海外子公司在東道國(guó)從事生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，為迅速適應(yīng)東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)、文化、政治環(huán)境，淡化企業(yè)的母國(guó)色彩，在人員、資金、產(chǎn)品零部件的來(lái)源、技術(shù)開(kāi)發(fā)等方面都需要適當(dāng)?shù)貙?shí)施當(dāng)?shù)鼗?/p>

　　略，使其成為地道的當(dāng)?shù)毓?。這也是我們常說(shuō)的“本土化”戰(zhàn)略。

　　本土化戰(zhàn)略又叫當(dāng)?shù)仨憫?yīng)能力，實(shí)際上就是當(dāng)事雙方所尋求到的一種戰(zhàn)略協(xié)調(diào)模式。 “本士化” 的實(shí)質(zhì)是跨國(guó)公司將生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、 管理、人事等經(jīng)營(yíng)諸方面全方位融入東道國(guó)經(jīng)濟(jì)中的過(guò)程，也是著實(shí)承擔(dān)在

　　東道國(guó)公民責(zé)任,并將企業(yè)文化融入和植根于當(dāng)?shù)匚幕Ｊ降倪^(guò)程。

　　以前，可口可樂(lè)的本地化策略的核心是“2L、30”,即長(zhǎng)期、本地化、樂(lè)觀、機(jī)會(huì)、公民責(zé)任。以這些理念為基礎(chǔ),可口可樂(lè)的本土化策略獲得了極大的成功。但是，可口可樂(lè)并沒(méi)有死守這些原則，又在全

　　球第- - 個(gè)提出了“Thinklocal, Actlocal" 的本土化思想，其要點(diǎn)是因應(yīng)本土的需要做相關(guān)的決定。

　　可口可樂(lè)公司的前任總裁伍德魯夫是個(gè)創(chuàng)新型的人物，在策略上也常常出新招以贏得市場(chǎng)。他創(chuàng)造“利用當(dāng)?shù)氐娜肆?、物力、?cái)力開(kāi)拓可口可樂(lè)國(guó)際市場(chǎng)”的品牌國(guó)際化策略:第- ，由當(dāng)?shù)厝俗约夯I措資

　　金，總公司原則上不出錢(qián)。第二，在當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司，所有員工都用當(dāng)?shù)厝恕５谌?，銷(xiāo)售方針、生產(chǎn)技術(shù)、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)- -負(fù)責(zé)辦理 。第四，除了可口可樂(lè)那“秘密配方”的濃縮原汁外,一切設(shè)備、材料、

　　制瓶機(jī)和瓶子、運(yùn)輸、銷(xiāo)售等，都由當(dāng)?shù)厝俗灾谱赞k，總公司只提供技術(shù)服務(wù)。

　　但是，董事會(huì)里的很多人都提出了質(zhì)量保證的疑問(wèn)，認(rèn)為一旦與正宗可口可樂(lè)有出入，豈不是自毀幾十年樹(shù)起的“名牌”?伍德魯夫向他們解釋說(shuō):“技 術(shù)和質(zhì)量控制完全由我們教給當(dāng)?shù)厝?，只要他們掌?/p>

　　了就沒(méi)有問(wèn)題。重要的是，我們必須這樣辦。像飲料這樣的消費(fèi)品，如不借助當(dāng)?shù)厝说牧α?很難在海外長(zhǎng)期立足。只有搞‘當(dāng)?shù)刂髁x’，讓當(dāng)?shù)厝苏莆丈a(chǎn)和銷(xiāo)售,才能永久立于不敗之地。

　　可口可樂(lè)公司認(rèn)為，可口可樂(lè)最大的利潤(rùn)在中國(guó),但最大的挑戰(zhàn)也在中國(guó)。為了贏得13億人的青睞，可口可樂(lè)公司做出了前所未有的讓步。1993年 ，可口可樂(lè)公司與中國(guó)建立了互惠互利的合作關(guān)系，進(jìn)而全

　　面打入了中國(guó)市場(chǎng)。中國(guó)希望可口可樂(lè)公司能夠提供關(guān)鍵領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)，從衛(wèi)生保證、包裝到如何建立分銷(xiāo)渠道等多方面的內(nèi)容。作為交換條件,中國(guó)允許可口可樂(lè)和它的合作伙伴投資3億美元，在中國(guó)建立10

　　家新的灌裝廠。到1997年年底，可口可樂(lè)在中國(guó)已經(jīng)建立了23個(gè)灌裝廠。由于可口可樂(lè)公司在中國(guó)有條不紊的巨額投資，可口可樂(lè)公司成為2000年在中國(guó)銷(xiāo)售額超過(guò)10億美元的少數(shù)幾家生產(chǎn)消費(fèi)品的公司之一。

　　-位美國(guó)的經(jīng)濟(jì)專家指出，跨國(guó)公司海外業(yè)務(wù)的成敗取決于是否認(rèn)識(shí)和理解不同文化之間存在著的根本區(qū)別，取決于負(fù)責(zé)國(guó)際業(yè)務(wù)的高層經(jīng)理們是否愿意擺脫美國(guó)文化過(guò)強(qiáng)的影響。事實(shí)證明，任何成功的營(yíng)

　　銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)都是地域性的，營(yíng)銷(xiāo)越是國(guó)際化，就越是本土化?？煽诳蓸?lè)的獨(dú)特之處在于最早采用“本:土化”的方式進(jìn)行生產(chǎn)和銷(xiāo)售,因而提升了品牌價(jià)值,獲得了很好的銷(xiāo)售成果。

　　營(yíng)銷(xiāo)專家建議，在本土化的過(guò)程中主要需做好如下幾點(diǎn):

　　1.尊重并注重本土人文環(huán)境的研究;也就是說(shuō)企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，制度建設(shè)時(shí)都要考慮企業(yè)每位成員的情況;

　　2.注重對(duì)本土消費(fèi)者，各市場(chǎng)所在地的研究。我國(guó)地域廣闊，市場(chǎng)的區(qū)域化特征比較突出，因此,本土化還要注意營(yíng)銷(xiāo)的地域化，注重人文環(huán)境和消費(fèi)者需求差異的地域研究。

　　3.企業(yè)要加強(qiáng)本土化培訓(xùn),以本土企業(yè)為案例，以本土企業(yè)員工的實(shí)際情況進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)。

　　4.本土化在管理上意味著滲透和融入，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)管理的本士化研究是管理領(lǐng)域的- -個(gè)重要點(diǎn)。

　　文章摘抄于：《科特勒營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)思想大全集》作者:梁素娟 王艷明