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時間：2020年06月24日
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公司的小制度也能有大成效
上面談到的制度和管理的關(guān)系或許有些抽象，其實在管理過程中，并非是說要建立多么高深、嚴謹?shù)闹贫葪l文，有時候即使是一項小的制度，也能發(fā)揮很大的效益。我們不妨從柯達的建議制度來探究制度的威力。
早在1989年前，柯達的創(chuàng)始人喬治?伊斯曼收到一份普通工人的建議書。建議書呼吁生產(chǎn)部門將玻璃窗擦干凈，這雖然是小得不能再小的一件事情，伊斯曼卻看出了其中的意義所在。他認為這是員工積極性的表現(xiàn)，立即公開表彰，發(fā)給獎金，從此建立起一個“柯達建議制度”。
或許，伊斯曼也沒有意識到，這個偶發(fā)的玻璃窗事件所引起的建議制度會一直堅持到現(xiàn)在并得到了不斷改善，而且，伊斯曼也許更不會意識到，他所建立的“柯達建議制度”會成為其他各大企業(yè)紛紛效仿的對象。在柯達公司的走廊里，每個員工隨手都能取到建議表，丟入任何一個信箱，都能送到專職的“建議秘書”手中，專職秘書負責(zé)及時將建議送到有關(guān)部門審議，作出評鑒，建議者隨時可以直接打電話詢問建議的下落;公司設(shè)有專門委員會，負責(zé)審核、批準(zhǔn)、發(fā)獎。
現(xiàn)今，該公司員工已提出建議180萬個，其中被公司采納的有60萬個以上。目前，該公司員工因提出建議而得到的獎金，每年在150萬美元以上。1983、1984兩年，該公司因采納合理建議而節(jié)約資金1 850萬美元，公司拿出370萬美元獎勵建議者。對公司來說，這種建議制度在降低產(chǎn)品成本核算，提高產(chǎn)品質(zhì)量，改進制造方法和保障生產(chǎn)安全等方面起了很大的作用。
就像中國人不喜歡排隊，其實排不排隊，如何排隊，看似小事，但它能從一個角度反映出一個國家、一個民族的發(fā)展?fàn)顩r、價值觀念、道德水準(zhǔn)、風(fēng)俗文化等，其中蘊藏的意義卻很大。但是當(dāng)人們習(xí)慣了排隊，認為這是理所當(dāng)然的，這是正常的，這是一種道德規(guī)范的時候，人們便會自覺地排隊。
同樣，在企業(yè)中，好像制度的訂立者與執(zhí)行者總是格格不入，老板與員工總是貓和老鼠的矛盾體，這總是令人心里不舒服的一種關(guān)系。其實有的時候不是老板的殘忍，不是老板的不近人情，而是員工還沒有將制度變成一種習(xí)慣。
當(dāng)我們將制度變成一種習(xí)慣的時候，我們會心服口服地遵守、維護，不會再排斥和抵觸。這是一個改變的過程、習(xí)慣的過程，也許會有許多的不適應(yīng)，也許會有很多的不情愿，但這對我們自身和企業(yè)都是利大于弊的，放下自己，讓制度成為一種習(xí)慣。
文章摘抄于：《管理中的心理學(xué)》 作者：趙海男
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