吉野家：擴張的秘訣

    于是，經(jīng)營快餐業(yè)便成為他創(chuàng)業(yè)的首選。但什么樣的快餐合乎中國人的口味呢?洪明基想到了在美國經(jīng)常光顧的吉野家。據(jù)洪明基回憶，當(dāng)初在美國求學(xué)時，由于經(jīng)常吃墨西哥食品，所以非常懷念美味的亞洲美食，后來偶然到附近的一家吉野家餐廳就餐，就被吉野家美味健康的食品所吸引，后來，“幾乎每周都要去好幾次。”就這樣，這家擁有百年歷史的日本快餐品牌不僅滿足了他的胃，也俘獲了他的心。他也向父親和叔叔提到了吉野家，后來在洪氏家族的努力下，把吉野家品牌引入到了中國國內(nèi)。

    “當(dāng)時對經(jīng)營快餐業(yè)毫無經(jīng)驗，就想怎么能夠少交學(xué)費呢?中國人愛吃米飯，那全世界最有名的就是吉野家的牛肉飯了。經(jīng)營這些知名的品牌更容易找到快餐業(yè)的方法和奧妙。”

    聊起吉野家，洪明基的話匣子就收不住了，我們甚至也成了他的調(diào)查對象:“我覺得好吃，現(xiàn)在每周還要吃好幾次呢。你覺得呢，味道怎么樣?”“有人說吃牛肉飯總是肉吃完了，但飯還剩不少。”我們也就不客氣地“抱怨”了起來。洪明基聽得很仔細(xì)，“回去一定再做做市場調(diào)查，改進。”他說。據(jù)他介紹，吉野家的飯和肉都是經(jīng)過市場調(diào)查后，嚴(yán)格地按比例進行分配的，“等你吃完最后一口肉，飯也就吃完了。”

    事實上，洪明基總結(jié)自己創(chuàng)業(yè)成功的因素，最重要的就是注重市場調(diào)查。在創(chuàng)業(yè)初期，吉野家甚至還曾出現(xiàn)了虧損。后來他找出了癥結(jié)所在:“開店過于隨意和草率，沒有經(jīng)過細(xì)致的市場調(diào)查。”從此之后，他便開始注重市場調(diào)查，從選址到目標(biāo)客戶群的需求，都要求用數(shù)據(jù)來說話。

    在洪明基看來，北京市場雖然龐大，但也非常復(fù)雜，消費者需求更加復(fù)雜多樣。這些年來，洪明基一直在摸索著這個不斷變化的市場，了解顧客的需求，力求提供更加舒適便利的就餐環(huán)境，更加多元化的就餐選擇。

    從未想過放棄

    1992年，內(nèi)地第一家吉野家在王府井(600859，股吧)開業(yè)了，生意還算紅火。但之后開的幾家店卻不盡如人意，這與當(dāng)時人們的消費觀念有關(guān)。在上世紀(jì)90年代初，人們?nèi)コ匝罂觳椭皇菫榱烁惺芡鈬幕?，快餐還不被大多數(shù)人所接受。

    面對當(dāng)時的情況，洪明基有兩條路可以走:關(guān)門大吉回去繼續(xù)當(dāng)大少爺或者咬牙熬過耐心等待機會。但洪明基說，他從來沒有想過要放棄，因為從小父親便告訴他:“做事一定要有始有終，要負(fù)責(zé)任。”

    不打算撤退，那只有硬著頭皮往前沖。但洪明基卻不緊不慢地將這些店“養(yǎng)”了起來。

    如何“養(yǎng)”法?在一次媒體采訪中，洪明基闡述了他的“養(yǎng)”店理論:餐飲連鎖店也是要“養(yǎng)”的，在店鋪生意不好時，所采取的辦法并不是簡單的“關(guān)門”換地方，而是把它們“養(yǎng)”起來。“養(yǎng)”起來的目的，是讓那個地段的客戶人群從看到這個品牌到熟悉這個品牌，直到嘗試這個品牌。而在初期，吉野家有20％的店是“養(yǎng)”起來的，養(yǎng)的時間少則1年多達2年。

    如今，他養(yǎng)的這些店終于修成了正果。在京城，吉野家的名字幾乎家喻戶曉。當(dāng)年很多與他們共同爭奪快餐連鎖市場的品牌，由于種種原因今天已經(jīng)不復(fù)存在了，但是吉野家卻在京城開到了100多家。

    “在中國，要做大一點都不難，難的是做強。”18年深耕中國市場，洪明基發(fā)出了這樣的感嘆。對于做吉野家，他只給了75分，他認(rèn)為，吉野家有更多發(fā)展和做強的空間。除了吉野家之外，洪明基的合興食品集團旗下還有DQ冰激凌、Pipalli鐵板屋等多個品牌，除了國外著名品牌之外，也有其自主品牌。“20年前，完全不懂怎么做零售，于是便與國外著名品牌合作，學(xué)習(xí)他們的零售經(jīng)驗。現(xiàn)在，對國內(nèi)市場已有了相對了解，便可以大刀闊斧開發(fā)自主品牌。而自主品牌的研發(fā)，更要建立在市場調(diào)查、了解顧客需求的基礎(chǔ)上。”

    洪明基說:“要建立一個民族的、多品牌的、國內(nèi)領(lǐng)先的快餐連鎖企業(yè)集團。”這是他和他的團隊正在努力的目標(biāo)。